年齢が40代にもなると多くの方が管理職になっていることでしょう。
いざ転職でキャリアアップを考えた時、日本企業は未だ年功序列が影響しているのか管理職の求人が多くない。
では外資系企業へ挑戦しようという方々も少なくないでしょう。
さて外資系企業の管理職は、日本企業の管理職と何が違うのだろう？
チームマネジメント
日本企業では未だ総合職と呼ばれる万能型人材が蔓延っている。管理職は組織を構成するメンバーの業務進捗を確認しつつ、必要に応じてメンバーが自分の担当業務外をサポートする「配慮」「助け合い」で上手く業務を遂行している事も多い。それ故に管理職には組織を構成するメンバーのモチベーションをマネジメントする必要となる。
外資系企業では原則個々全てがスペシャリストである。その専門性の高さや経験の豊富さまたそれによる成果によってポジションを得ている。また個々にはJD(Job Description)によって担当業務が明確となっている。よって管理職は組織が目指す目標、それに至るタスク・スケジュール、メンバーそれぞれのミッションを明確に設定してゴールまでサポートする必要がある。
裁量
日本企業では管理職でも事業部長レベル以上であれば取締役会や経営会議等に図る案件でなければ裁量権があるが、ここでは課長レベルとして考えればむしろその課長の裁量より、課長が部長や執行役員または取締役等に事前に根回しを十分行い稟議案件等がスムースに承認されるよう働きかける事が結果的にその課長およびその組織がビジネスを進めやすくなるでしょう。
外資系企業ではGMレベルではなく、マネージャーレベルの裁量と考えれば、経験やスキルが認められた上で業務を任されているのでその業務の範囲内であれば裁量権を持つことができます。しかし、新たなビジネスや戦略は海外本社の方針に沿う必要があり、日本法人の決裁というより海外本社GM又はVPの承認が必要となるでしょう。
私の実体験で南半球に本社がある外資系企業に在籍していた時、海外本社出張時毎に私は日本法人品質関連部門責任者にも関わらず海外本社Sales &Marketing SVPが私を見つけてはランチに誘い、日本市場関連について情報を聞き出そうとしていた。ある出張時にそのランチ時に品質関連部門の問題解決には新規人材採用が急務であることを暗に臭わせていたら、そのSVPは部門が違うにも関わらず「人材採用できるよう動く」と発言した。その後の詳細は割愛するが、外資系企業日本法人で売上に直結する営業職と違い、コストとなる品質関連職の新規採用枠(予算)が許可された。
人材採用
日本企業では未だ総合職として万能な人材を養成すべく、人事部門が人材をローテーションしている。所謂人事権が人事部門にあるということになる。各部門管理職は人事部門に人材補充等のリクエストをすることになる。またどのような人材を必要とするのか各部門管理職等が指定フォーム等を用い人事部門に伝えることになる。
外資系企業では各部門に人事権がある。また人事部門は人材採用においてはコーディネーターの役割に徹する。所謂各部門と候補者を引き合わせる紹介業務を人事部門が担う。人材を必要とする部門は指定フォーム等に求人の要件やJDを明確にして人事部門または人事部門が委託する転職エージェントがより適切な人材が紹介できるようにすると共に、面接時も部門の管理職が候補者の専門性や経験を十分に検証して主体的に人材採用に関わる。
年収
日本企業から外資系企業へ転職した場合、「収入アップが期待できる」と誰もが思っている。
しかし、まず人材採用時に予算上限枠が設定されており、その枠を超えることは一切ない。またポジションが高くなればなるほど求人案件の要件・JDと照らして候補者のスキル・経験およびそれによる成果が厳しく精査される。
そのことにより日本企業から外資系企業の管理職に転職した場合、候補者の想定通り年収アップとならないケースもある。
外資系企業に在籍していれば毎年評価を受ける。この高評価により毎月の給与が上昇することがあるが、評価する基準によりインセンティブとしたボーナス支給やストックオプション付与を受けることがある。ただし、外資系企業にはその評価が低かった場合年収が下がることは少なくない。
専門性
日本企業では総合職の名の下、管理職であってもジェネラリストとして幅広い分野の知識を求められるので所属する部門の専門性については部門内のメンバーに委ねているケースが多い。
外資系企業ではどのようなポジションであっても専門性が求められる。よってポジションが高い程その部門で高い専門性を持っています。その上で管理職として「交渉力」「課題分析力」「問題解決力」等を管理職として身に付ける。
私が外資系医療機器コンサルティングファームに所属していた時、日本にまだ未進出の米国医療機器メーカーと日本企業の仲介をしました。ご存知の通り医薬品・医療機器の日本市場でのマーケティングや販売活動は、厚生労働省の許認可が必要となりセンシティブです。ある会議が開催され、米国医療機器メーカー関係者2名、私が所属するコンサルティングファーム4名(各分野のエキスパート)そして日本企業から約30名が出席しました。そして議論が行われましたが、日本企業から約30名出席しているにも関わらず、その中から議論に参加しているのは3名程でした。この会議に関わる複数の部門から出席していたようですが、3名以外は専門的な知識がないまたは日本企業的に発言する立場にないということのようでした。
牽引と主体性
日本企業では組織上層部から与えられたミッションやタスクをただこなすという管理職も存在するようです。
外資系企業では管理職であっても明確になっているJD(Job Description)を遂行するだけでは評価されず、自ら主体性を発揮して新規開拓を行わなければ高い評価に繋がりません。ただ新規開拓といっても職種やポジションによって具体的な内容は変わっていきます。
そして管理職はその新規開拓を行う際、ただ自身のみで遂行するだけでなく統括する組織も同時に牽引することが求まられます。
グローバルな活動
日本企業に在籍していれば、担当する業務に関わる国内外の情報は外から入ってくるでしょう。
外資系企業では日本にあるのは当然日本法人で上位組織にAPAC地域統括法人及び海外本社があるでしょう。日本で得たビジネスにインパクトある情報(例えば法規制の改正)を入手した後、APAC地域統括法人または海外本社に適切に情報を伝え、その情報に対するアクションプランを示さなければなりません。
近年で言えば新型コロナウイルス感染症(COVID-19)が流行し始めた時、外資系企業の日本法人だけで対応措置を決めるのではなく、海外本社を中心に全社員共通の対応措置を取ることとなり、国内外出張許可の基準、リモートワークの範囲と出社頻度の基準等原則世界共通のルールに則り行動していました。
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