あなたの優秀なスキルや経験豊富でその実績を持ち合わせたとしても個人と企業には相性というか向き不向きがあるでしょう。
今回は外資系企業に向かないであろう人について解説していきます。
異文化の適応が難しい
日本が島国なこともあり欧州等他地域に比べ外国人に流入および彼らの文化に触れることが少ないまま今日に至る。東京等一部の地域では外国人がいる事に違和感がないが、今でも地方によれば外国人がいることが特別な感じがある。
それは日本企業にも同じことが言えよう。日本社会の伝統的な習慣や文化がそのまま企業内でも浸透している。さらに日本でも地域による更にその地域独特の習慣や文化が浸透している。
外資系企業は日本法人でさえ多国籍である。例え本社が米国にあるからといって日本法人の外国籍社員が米国出身とは限らない。APAC内出身であっても南半球のオーストラリア、ニュージーランドやシンガポール、インド、タイ、香港等多国籍である。
また外資系企業に在籍する日本人でさえ、帰国子女や海外留学経験者等日本以外の習慣や文化を身に付けた人材が多数存在する。
よって日本の単一的な習慣や文化または考え方だけで物事を進めようとすると外資系企業では違和感があふれ疎外感に浸ることになるでしょう。
また日本企業と違い、外資系企業は上記の通り多国籍多文化なので他人を尊重する文化がある。
英語能力の不足
外資系企業だからといって日本人同士英語でコミュニケーションしている訳ではない。また外資系企業日本法人の地方営業所等ではドキュメントの一部は英語であっても殆ど業務に英語を使わない職種が存在するのも事実だ。
しかし多くの職種で英語を使い業務を行っている。また外資系企業日本法人本社に在籍していれば海外本社、APAC地域統括法人関係者らと日常的に英語でコミュニケーションを取ることが求められるでしょう。
転職して外資系企業に入社した人材には、英語コミュニケーション能力を問われない職種またはポジションで採用された人材がいる。時間が経過してスキルや経験を増せば昇進等というチャンスが訪れる事がある。しかし、英語コミュニケーション能力が不足していればそういったチャンスを無駄にしてしまう。
結局、入社時英語コミュニケーション能力が問われなくても英語コミュニケーション能力がないと社内で様々な機会を失う事になる。
私が見た経験で、日本市場で本格的にビジネスを展開するにあたり日本法人を設立して私はある部門の責任者として関係するビジネスプロセス立ち上げ等を行った。暫くして日本代表の知り合いという同業界出身で製品サポートを主とする職種で入社した人材がいた。この業界に長くいるだけあり製品の事や顧客等に大変詳しく日本各所で営業を行う営業職のサポートに最適と考えられていた。しかし、日本法人立ち上げたばかりで日本法人の規模はまだ小さく、海外本社からの出張者や海外本社関係者と日々コミュニケーションを取りながら業務が進められていた。そうした中、日本代表の知り合いという人材は、ほぼ英語でのコミュニケーションが出来なかった。誰かが通訳しないと海外本社関係者等とコミュニケーション取れなかった。日本代表はその知り合いが社内日本人と協力してかつ本人が努力すればやっていけるだろうと考えていたようだ。しかしまだ小規模の日本法人のそんな余裕は無かった。そしてその知り合いなる人材は社を去っていった。
高度な専門知識が不足
日本企業では未だに総合職と称してジェネラリストを養成して専門性が高い人材が少ない。またある部門で使えない人材だと配置転換と称してたらい回しを始める。
外資系企業では全ての職に専門性がありかつ専門性を高め経験を積み、その成果が高いポジションを得るきっかけとなる。
転職で外資系企業に入社する人材には求人案件に要件が記載されており、その要件は高いポジションほど高い専門性が記載されている。また入社できたからといって専門性を高める事が終わることはなく、日本企業と違い同じ職種の上級職ほど高い専門性を得ているので専門性を高める事を停滞してしまうと昇進等の機会を失うだけでなく職を失うきっかけとなる。
チームプレイが苦手
日本企業は組織的で外資系企業は個人的であると理解している人がいますが、これは正しい理解ではありません。
日本企業は例えば管理職があるミッションを持たされその部門のメンバーが各々に割り振られた更に細かく分けられたミッションを達成すべく活動をするとしても、メンバーの中には早くミッションを達成した者がいる一方、なかなかミッションを達成できない者もいる。その達成できないミッションを他のメンバーやまたは管理職が補いながらミッションを達成する。よって少ないミッションであっても多くのリソースを用いて達成する事になる。
外資系企業では管理職始め各々が専門性を持っているので例えば大きな命題があったとして、マネージャーまたはプロジェクトリーダーがメンバーにミッションを割り振り、マネージャーまたはプロジェクトリーダーはタスク・スケジュール管理さえ行えば良い。しかし、外資系企業は多国籍なので日本式のコミュニケーションでは通用せず、多国籍が故の他人を尊重しつつコミュニケーションを図ることが肝要である。このコミュニケーションが外資系企業ではチームで業務を遂行するには必要である。
より端的に言えば、日本企業は上級職者の一方的なコミュニケーションで業務を行うことが出来るが、外資系企業では双方向のコミュニケーションを円滑に行わなければならない。
柔軟性の欠如
日本企業ではよっぽどの不祥事でもない限り経営陣の差し替えはない。
外資系企業では海外本社が買収、ビジネス不調等様々な理由から海外本社経営陣またはその一部が刷新される。
経営陣が刷新され新経営陣が最初にやることの一つが前経営陣の戦略等の否定と新戦略等の通達である。もちろん日本法人に大きく影響する。
個々には文句の一つも言いたいところだが、過去には戻れないので通達に沿って様々な修正等を行わなければならない。さらに極めて迅速に。
日本企業の様に高度成長期より様々なことを継承してきた体質とは全く違う。
これを柔軟性という言葉以外表現の方法を知らないが、そうできないと職を失う可能性がある。
余談であるが、米国にも一部の企業は労働組合が存在する。有名なのは自動車産業の労働組合である。しかし、あくまでも組合のメンバーは工場勤務者等のブルーワーカーである。
日本にも法的には労働争議する権利があるが、社内の変化等で労働争議もどきを起こそうとすれば単に職を失うだけとなるでしょう。
高いストレス耐性が必要
日本企業では良くも悪くも様々なスピードが遅く、多くのリソースを用いて業務を遂行するので、例え一個人が困っても同僚や上司等サポート等行い業務を進めることが出来る。
外資系企業は各々が専門性を持っているが故に日本企業に比べ外資系企業日本法人の社員数は多くなく、結果的に負担が高くなっている。個々の業務効率は高いのだが、処理すべき量や質が高いので処理量に対してプレッシャーを感じる。
また専門性の欠落やビジネス上の失敗が職を失うかもしれないというプレッシャーのある環境のためにストレス耐性の高さが求められる。
自己啓発や学習への意欲が低い
日本企業では企業より自己啓発を促進することや社内トレーニングを充実させることでスキル向上を期待している。
外資系企業では自ら専門性を高めたり新たな資格等を得ることでポジションアップを図っている。逆説的に言えばスキルアップしない人材に外資系企業は投資する意欲はなく、外部からのリプレース(人材交代)を考える。
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