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季節毎に食べ物等旬がありますが、転職にも適したタイミングはあるのでしょうか？
今回は、一年の中で外資系企業へ転職に適したタイミングと新卒から社会経験を積みどれくらいで転職するのが良いタイミングなのか解説していきます。
一年の中では秋が転職に最適
現在にように転職に関する広告がTV等メディアに氾濫する前より、様々な理由で企業を退職する人材は存在した。
当時の多くの日本企業では退職者が出たとしても中途採用には消極的で社内異動等で補っていた。
しかし、外資系企業日本法人の多くが海外グローバル本社から見て、APAC地域のセールスオフィスの一つに過ぎず、コストを最小限に抑える為に人員に対しても最小限に留めていた。
日本企業同様に少数精鋭の外資系企業とは言え、退職者は不定期に発生する。外資系企業では社内昇格等行うより社外の優秀な人材で補う事に力を入れる。社内昇格で日本企業の様に育成するのではなく、外資系企業では空席となったポジションを即遂行できる人材を採用する。これも外資系企業のコスト意識の高さと人材流動化への対応が早かったことによるだろう。
ではその退職者は一年の内いつ多いのでしょう。冬のボーナスを受け取る時期前後に退職者が組織に退職の意思を示す人が最も多い。
ということは早く退職の意思を示すのが9～10月辺りでしょう。また遅く退職の示す時期は実際ボーナスを受け取った後の12月～翌年1月でしょう。
という事は10月～12月が最も求人が多い事となります。
但し、この期間は実際に求人案件を受け取り、応募する期間となります。
転職活動は、この応募に至るまでに、「転職の目標設定の為のキャリアインベントリー」「自己分析」「履歴書・職務経歴書の作成」「転職エージェントの選定・登録」「転職エージェントとの面談」がありますので、これらのプロセスにかかる時間を見込んでアクションを起こしましょう。
転職に最適なビジネス経験年月
過去も現在もなんらスキルや経験もなく転職と称して組織を退職して、新たに組織へ採用してもらう為に行動を起こす人がいます。
このような転職をする人の多くは求人案件に「未経験可」という文字のみが頼りに行動している。それでは転職時に年収を含む労働条件を良くすることは出来ず、単に年齢のみ加算していくことになり、いずれ「未経験」の対象外になってしまうでしょう。
外資系企業への転職に「スキル」「経験」は不可欠であり、この場ではあくまでも前向きな転職を目指す人材を対象に説明いたします。
新卒で組織に加わり担った職種を先輩や上司の助けなく全うできるようになるには少なくても3年～5年は必要でしょう。しかし、これではあくまでも一人で業務遂行できるようになったに過ぎません。
大まかですが、新卒から10年前後経てば、組織やプロジェクトでリーダーとして活躍できるでしょう。マネージャーとして部下はいないけれども組織やプロジェクトのリーダーとして様々な成果が出せるようになれば、優れた専門性を持ったビジネスマン/ウーマンとして他社でも活躍できるだけのスキル、経験及びそれに基づく成果となっているでしょう。
この段階が最初の転職に適したタイミングでしょう。
しかし、転職せずに同じ組織で活躍していけば部下の有無を問わずマネージャーとなるでしょう。過去日本企業の管理職は殆ど部下がいましたが、昨今部下の有無を問わず成果を出した人材を昇進させる際に部下はいないけれども職位としてマネージャーという方は増えています。
この時期を暫く過ごすとマネジメント経験という実績ができます。
このマネジメント経験の有無で30代あっても応募できる求人案件の幅が変わってきます。
よってこのマネジメント経験を持って次の転職に適したタイミングとなるでしょう。
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長らく日本社会では収入が伸びない等ネガティブな言葉ばかり聞こえてきます。
しかし、日本とは違い欧米の企業業績は堅調で多くの外資系企業日本法人の業績も堅調と思い、日本企業を飛び出し外資系企業に挑戦する人も多いでしょう。
外資系企業といっても欧米以外にも様々な地域から日本に進出しており、それらの国々によって習慣や文化が違う。便宜上、ここで言う外資系企業は欧米に海外グローバル本社を置く企業とする。
さて、外資系企業の求人案件等で判断できる事もあるが、外資系企業へ転職を考える際検討すべきリスクを解説していきます。
ワークライフバランス
外資系企業では大変ワークライフバランスが良いです。日本企業の一部は残業しなければ収入が保てなく、自らワークライフバランスを崩しています。
しかし、外資系企業でワークライフバランスの良いのは優秀な人材のみです。日本企業と違い個々にJD(Job Description)が示され、皆が専門性を持って業務を遂行しています。また海外グローバル本社やAPAC地域統括法人と違い日本法人は原則セールスオフィスなので出来るだけコストを掛けない為に人員も限られた中で業務が進められています。
このことで日本企業に比べて外資系企業日本法人では個々に3～5倍の負荷がかかっているでしょう。
それでも外資系企業で働く人材は優秀な為に高い負荷が掛けられても高い処理能力で業務を進めることで結果的にワークライフバランス良く保たれています。
この事を知らず、また日本企業の社内のように困ったときには誰か助けてもらえると思っていたら一人社内で残されるでしょう。
結果的に一人残業となるでしょう。また外資系企業では年棒制が多いので残業したところで収入が増えることはないでしょう。
一般職
日本企業には一般職と称して主に部門において事務処理等を担当する職が存在する。特別な業務依頼が無い限り残業は少なくワークライフバランスが良く保たれている。
外資系企業にも同様の事務処理を行う人材は存在する。しかし、経理職やクラーク職等みな専門職の業務の一部として行っている。同じ事務処理でも外資系企業の経理職や会計職は外資系企業日本法人ですから海外グローバル本社が適用されている会計基準に沿って決算書を作成したり、日本の会計基準を適用しつつ、国際財務報告基準(IFRS)や米国会計基準との違いを意識しながら業務を行う等高い専門性を必要とする。
よって日本企業で営業部門や総務部門または人事部門に存在する一般職は外資系企業では専門性を持たずとも業務が遂行できると判断されれば、外部の企業から派遣された人材で賄われることが多い。
英語力
外資系企業とはいえ日本人同士は最も得意であろう日本語でコミュニケーションをとっている。
しかしながら外資系企業ゆえ海外グローバル本社地域出身者やAPAC地域であるオーストラリア、ニュージーランド、インド、シンガポール、台湾等の外国籍社員が在籍している。
また頻繁に海外グローバル本社またはAPAC地域統括法人からの出張者も社内にいるでしょう。
求人案件にある通り職種によっては英語力を問わない職種が存在するが、上記のような社内環境であると日常的に英語が飛び交っている。
また日頃日本人同士日本語でコミュニケーションと取っていても、会議等で一人でも外国籍社員が入れば大原則として「英語のみ」が唯一のコミュニケーション言語となる。また例え英語が不得意な社員がいたとしても誰も通訳などしない。
英語がコミュニケーションとして使えるレベルには様々あるが、ビジネスレベルで英語が使えないと大変ストレスとなる労働環境となろう。
異文化
日本企業では地域差はあるものの社内で同じ習慣や文化が浸透している。これは、日本企業がほぼ日本人で構成され、また長年培った「ムラ」社会が企業内でも浸透しているからであろう。
外資系企業は、当然多国籍で構成され各々習慣や文化が違う。日本企業内であればある習慣や文化と異なった行動をすれば異物を扱うような判断が下され「正誤」の対象となるでしょう。
しかしながら外資系企業では多国籍の習慣や文化が氾濫している。時として海外グローバル本社地域の習慣や文化が社内を横行する場合がある。
とはいうものの日本社会のように異物を疎外する文化が外資系企業にはなく、互いを尊重することが基本となる。
組織の変化(縮小、撤退を含む)
日本企業または日本人が未だ高度成長期の残像に傾倒する意識があり、規模の大きい組織に安心を求めている。
日本に進出している外資系企業の世界的規模はその業種やマーケットシェア等様々な要因で変わるでしょう。
その外資系企業は、社会の変化等様々な要因で規模は拡大することがあれば縮小することがある。
その組織の規模拡大または縮小は、そのまま日本法人にも影響してくる。
まだ規模拡大であれば喜ばしいが、不幸にも規模縮小する場合がある。
これが日本法人には、ある事業部門売却または閉鎖、日本法人全体的な人員縮小、または日本市場からのビジネス撤退という判断が海外グローバル本社から下される。
日本企業であればある工場閉鎖、ある事業撤退または売却等あったとしても社内の人事異動等で対応される。
しかしながら外資系企業日本法人が人員縮小、ある事業部門売却または撤退または日本市場からビジネス撤退となった場合、対象となった人材は職を失うことになる。
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しかし、現実に外資系企業で働くと日本企業にはない習慣や文化があり、事前にそれらを認識した上で転職をしないと後日後悔するかもしれません。
性別問わず外資系企業に挑戦する人材は増えていますが、未だに一部男尊女卑が残る日本企業から外資系企業へ後悔せず転職するに認識すべきポイントを解説していきます。
自立・専門性
日本企業では組織で業務を遂行すると言いつつ、人に依存するタイプの人材が一定数存在する。また未だ補助的な業務に就いている女性にはその傾向が大きいかもしれない。
一方外資系企業では男女の区別なく専門性を持った職種に就いている。日本企業では補助的と思われる職種であっても専門性があり、キャリアを積まなければ昇給や昇進の機会は訪れない。
また各職種およびポジションにおいて自立し業務を遂行している。これは求人案件に記載されているJD(Job Description)を各々遂行しなければならない事に通じており、組織内で業務を遂行する為に関係者と協力する関係性はあったとしても、日本企業にあるように誰かが出来ない業務を他者が代わりに行うという事はない。
セルフスターター
日本企業で働いていると「セルフスターター」という言葉を聞くことがないかもしれない。
日本企業であれば、新卒または中途採用問わず入社すると担当する業務を教育する担当がつきひとりでその業務が出来るよう指導されるでしょう。これは日本企業で働く多くの方が理解できることでしょう。
外資系企業で普通に使われる「セルフスターター」。簡単に和訳すれば「自ら動く人材」を指し、能動的な行動を意味しています。
外資系企業日本法人は日本企業ほど余剰人員を抱えていません。海外グローバル本社には多数の社員が在籍していても日本法人の立場は大原則としてセールスオフィスです。一部の外資系企業日本法人に日本国内に製造事業所を保有していますが、殆どはそのようなプロセスを日本国内に設けていません。
このように余剰人員を抱えていない外資系企業の求人案件は退職者が発生または発生する見込みが発覚した時に求人案件として生まれます。
その後転職者が入社した際には、殆どの場合前任者は既に退職していて社内には存在しません。
しかしながら、求人案件に記載されている要件を満たし、JD(Job Description)を遂行する事を理解した上で外資系企業は採用していますから、当然のように転職者はほぼ入社初日から新たな担当者として業務を遂行しなければなりません。
そのポジションが、単なる担当者レベルなのか、マネージャークラスなのか、ディレクター若しくはGMなのかで日常業務への即対応の緊急度が変ってくるでしょう。
転職者が業務を遂行するにあたり日本法人内または海外グローバル本社、APAC地域統括法人関係者と関係構築を図りますが、誰かが導く訳でもなく、自ら行動して構築する必要があります。
この事には単に業務を遂行するに必要な専門的なスキルや経験だけではなく多国籍社会でのコミュニケーション能力も同時に要求されるでしょう。
女性リーダー
外資系企業に転職を希望する女性の中には日本企業では「昇進するポストの空きがない」「依然として男性に昇進の機会がある」等の理由がある方もいる。
そのような人材は確かに優秀で中にはそれまで在籍した組織で卓越した実績を残した方もいることでしょう。
しかし上記のような転職理由の方の多くが上司はこれまで男性のみであったという事です。
外資系企業では性別でポジションを選別することはないので、多くの女性が高いポジションで働いている。
上記のような野心あふれる女性が外資系企業に入社した後に上司が女性だった場合、コミュニケーションに問題が発生する場合があるので注意が必要です。
上司である女性は、スキルや経験がありポジションを得ていますが、野心あふれて転職した女性が本来ビジネスで使うパワーを自己顕示の為か上司である女性とのコミュニケーションで無駄に使い消耗してしまう場合がある。これまでその転職した女性は、上司が男性であった為、外資系企業の転職後上司が女性となったことで無駄にエネルギーを使って消耗することになったのでしょう。その無駄に気づかなければ転職先である外資系企業での在籍期間は短くなることでしょう。
私の知人の女性(新卒で入社した企業の同期)は、入社時関西地方の営業部門のセクレタリーとして社会人をスタートさせた。その後世界的な業界変革がありその後その女性はある人事管理システムで名を馳せた世界的なソフトウェア企業に入社する(その時の職種は不明)。そしてそのソフトウェア企業は世界的なデータベース等で有名なソフトウェア企業に買収される。そしてその女性はその世界的なソフトウェア企業である部門で本部長を務めている。新卒で入社した際、同期300名に満たない中研修プログラムで同じグループで温和で優秀なあの女性が、あの世界的なデータベースソフトウェア企業で本部長とはご本人の才能や努力に感嘆するが、いつ営業部門のセクレタリーからセールス&マーケティングを直接行う立場にキャリアチェンジしたのだろうという疑問は解けない。
ワークライフバランス
日本社会でも最近ワークライフバランスという言葉がかなり浸透している。浸透している言葉だが、日本企業では実践できているかは大変疑問です。
外資系企業でも以前より「日本企業の長時間労働」を否定的に感じていて、ワークライフバランスを意識していた(但し金融関連等一部の業種を除く)。
しかし、現実として日本企業と違い外資系企業日本法人では少数で多くのタスクを熟しているので一人当たりの負荷は日本企業のそれより3～5倍掛かっている。
それでも無駄な残業等をせずに業務を遂行しているのは、日本企業の3～5倍の負荷でさえ余裕で熟せる処理能力と集中力またそれを裏付けるスキルとこれまでの経験がある(一部残業代はなく年棒制という側面もあり)。
むしろ優秀な人材は、外資系企業で任された業務を短い時間で遂行して高い報酬で楽しんでもらいたい。
子育て
外資系企業でも多くの女性が働いている。未だに日本企業では結婚・出産または子育てを機に退職する女性がいて、折角の才能を生かす場所を失い残念に思う。
外資系企業で働いているとみな終身この企業で働くと思っていないが、一方属する組織は変われど家族構成を変える気はないので、外国籍社員同様に家族を大切に思って働いている。
よって女性であっても外資系企業では結婚・出産または子育てと仕事を続ける事が実現できるように休暇制度の拡充、保育施設の設置または経済的支援が行われる。
しかしながら、担当する業務が軽減される訳ではないので、本人のワークバランスをより工夫する必要があるでしょう。
リーダーシップの機会
日本企業と外資系企業で大きく違う点の一つが昇進昇格に男女の区別がないことでしょう。
外資系企業で全て昇進や昇格を望んでいる訳ではない。労働環境や習慣、文化が肌に合いその外資系企業を選んでいる人材もいる。ある女性で昇進・昇格は望まずそのような職種を選びワークバランスを保ち続ける方もいる。
しかし、日本企業と違い外資系企業では各々にJD(Job Description)が示され目標を達成する。または成果を出すことで昇進・昇格の機会を得ることがある。
また日本企業の管理職は原則として組織を管理すると共に部下が存在する。外資系企業の場合、昇進・昇格することでマネージャーやディレクター等になるが中には職位のみが上がり役職名は「マネージャー」「ディレクター」等となるが組織としての部下を持たない事もある。
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現実として外資系企業には様々な職種 x ポジションがあり、その組み合わせによって求められる英語力が変わってくる。また業種によっても変わるが今回業種はあまりにも多くあるので今差し控える。
国内営業
外資系企業ではあるが顧客が日本国内のみの営業職の場合、ビジネス上日常的に英語を使うことはない。
ただし、社内資料や海外グローバル本社またはAPAC地域統括法人発行のドキュメントは英文で作成されておりそれらが理解できる英語能力は要求されるでしょう。
しかし、国内営業部門のマネージャーやディレクターは様々な形態で英語コミュニケーションを必要とされる場に出くわす。よって同じ国内営業部門であってもマネージャーやディレクター以上のポジションでは求められる英語能力は違ってくる。
単なる国内営業職であればTOEIC 600点以上(基礎的な英語が理解できるレベル)。但し社内ドキュメントの多くが英語で作成されている場合、英語読解力が求められる。
国内営業部門マネージャー以上はTOEIC 800点以上(複雑な会話を理解でき、議論できるレベル)
ビジネスデベロップメント(営業)
大枠では営業ではあるが新規事業開発等単なる営業職と異なり、その事業開発業務において海外グローバル本社またはAPAC地域統括法人関係者とのコミュニケーション頻度が高い。
従い、TOEIC 800点以上(複雑な会話を理解でき、議論できるレベル)
マーケティング
マーケティング部門には細かく分ければ幾つかの職種に分けることが出来るが、総じて海外グローバル本社またはAPAC地域統括法人関係者と密なコミュニケーションが必要である。また取引業者や委託業者の中には海外法人もあり同じ英語であっても地域性(日本国内で地方独特日本語の訛りがあるように、英語でも地域性がある)も加味した英語理解力が必要とされるでしょう。
従い、TOEIC 900点以上(ネイティブレベルとは言わないもののビジネスシーンで活躍できるレベル)
ファイナンス・アカウンタント
日本企業は日本の会計基準に基づいて会計帳簿や決算書が作成されますが、外資系企業日本法人ですから海外グローバル本社が適用されている会計基準に沿って決算書を作成したり、日本の会計基準を適用しつつ、国際財務報告基準(IFRS)や米国会計基準との違いを意識しながら業務を行わなければなりません。ということは海外グローバル本社またはAPAC地域統括法人関係者と専門的な分野でコミュニケーションが必要となります。
従い、TOEIC 800点以上(複雑な会話を理解でき、議論できるレベル)
オペレーション・ロジスティクス
オペレーション・ロジスティックスでは、海外グローバル本社または海外製造所等から製品を輸入し日本市場に流通させる為に貿易業務は当然ながらERP等のシステムは、海外グローバル本社指定のソフトウェアを使用する事となる。ERPシステムのオペレーションに英語を使うことは大したことではないが、業務を行うにあたり海外グローバル本社または海外製造所等とコミュニケーションを取る必要がある。
従い、TOEIC 800点以上(複雑な会話を理解でき、議論できるレベル)
ヒューマンリソース
外資系企業日本法人の規模にもよるが日本企業人事部門のように人事権がヒューマンリソースには無く、各部門にある。また外資系企業では職種関係なく専門性が高い人材で構成されているのでおのずとヒューマンリソースも専門性が高い人材で構成される結果として人数は少ない。よって新卒・中途問わず採用活動、人材育成、労務管理を少人数で担う。それゆえ海外グローバル本社またはAPAC地域統括法人関係者とコミュニケーションを取ることとなる。
但しヒューマンリソースに多く人材を割り当てている場合には一部英語でもコミュニケーションを要さないポジションの人材もいるだろう。
日常的に英語コミュニケーションを要さないポジションであればTOEIC 500点以上
ヒューマンリソースとして海外グローバル本社またはAPAC地域統括法人関係者とコミュニケーションを取るポジションはTOEIC 800点以上(複雑な会話を理解でき、議論できるレベル)
まとめ
外資系企業日本法人の多くが日常的に英語でコミュニケーションを取る必要があり、目安としてTOEIC 800点以上が望ましい。
ただしTOEICが万能なスケールではないことは理解しましょう。
また外資系企業日本法人では一部エントリーレベルの英語力で業務遂行できる職種も存在する。
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転職するのであれば、メディア等で華やかで高収入が期待できそうな外資系企業を選択肢に入れる人も多いでしょう。しかし、メディアの報道等で外資系企業を判断せずに、ご自身のスキルや経験及びその成果が生かせて、ご自身の目標と重なる業種・職種への転職を試みましょう。
その上で外資系企業を選択肢に入れる事はあるでしょう。但しご自身のスキルや経験等だけで外資系企業を転職先に選ぶと危険かもしれません。
日本人のこれまでの習慣や文化と違う外資系企業に転職するのは注意が必要です。
今回は日本企業に比べ外資系企業の習慣や文化の違いについて解説します。
外資系企業の文化を理解
外資系企業といっても日本には欧米の企業があれば、中国の企業や中東の企業、または韓国の企業等様々な地域から日本に進出しています。
ここでは欧米の企業を外資系企業として説明していきます。
日本でも外資系企業の存在は地域差があり、都市部に行けば行くほど外資系企業が存在します。ということは日本に居ても地方に住むより都市部に住む方が外資系企業への接点があり、その企業名を知る機会等が増え認知度が増していくでしょう。
また日本を見ても伝統的な習慣や文化は都市部より地方ほど継承されていて都市部ではそれらがおざなりになっているかもしれない。これはそれぞれの地域にある企業内における習慣や文化も同じで都市部より地方ほどこれまでの習慣や文化が企業内に浸透しているでしょう。
その上で外資系企業の日本法人でさえ多国籍で構成されており、その外資系企業のグローバル本社がある地域出身者が多数日本法人に在籍するだけでなく、APAC地域内であるオーストラリア、ニュージーランドやシンガポール、インド、タイ、香港等出身者が在籍する。
さらに外資系企業に在籍する日本人でさえ、帰国子女や海外留学経験者等日本以外の習慣や文化を身に付けた人材が多数存在する。
よって日本の伝統的な習慣や文化または考え方だけで物事を進めようとすると外資系企業では違和感があふれ疎外感に浸ることになるでしょう。
日本企業であれば違った習慣や文化的行いをすれば、正しくないと言い立てる人がいるかもしれないが、外資系企業の様に多国籍社会の中で様々な習慣があり、多文化であれば正誤で判断できる事象ではない。
また日本企業と違い、外資系企業は上記の通り多国籍多文化なので他人を尊重する文化がある。
英語コミュニケーション能力
外資系企業であっても入社時の職種に英語能力を問わない案件がある。また外資系企業と接点のある方は理解してもらえると思うが、社内では日本人同士普通に日本語でコミュニケーションしている。
また外資系企業でも日本各地に支店または営業所等設けているが、そうした支店等では日常的に英語でのコミュニケーションを要求されない職種は多々ある。但しドキュメント等一部は英語が用いられているくらいであろう。
しかしながら、会議等に外国籍社員が一人でも入れば、大原則として英語のみがコミュニケーション可能言語となる。例えその会議の場で日本人同士であっても英語のみしか許されない。これは日本語が流暢ではない外国籍社員に日本人同士が日本語で話しているとなにを話しているのか理解出来ず猜疑心が生まれるからだ。
また例え入社時は英語能力を問わない職種であったとしても入社時期に関わらず海外グローバル本社やAPAC地区統括法人へビジネス出張が発生した場合、外資系企業のメンバーであるが故に誰も通訳はしない(ある種冷酷な対応)。
スキルが高く、経験豊富で成果を出していたとしても単にコミュニケーションの手段でしかない英語が出来ないだけ海外グローバル本社またはAPAC地域統括法人関係者とコミュニケーション能力不適格と判断され、昇進の機会を失ってしまう。
セルフスターター
日本企業で働いていると耳馴染みない言葉かもしれません「セルフスターター」。
日本企業では新卒であれ中途であれ、採用されると担当業務の前任者から引継ぎがあり、中には業務に馴れるまで先輩社員が教育担当として付いている場合がある。
しかし外資系企業では大原則として専門性のある人材を採用します。これは応募者が見る求人案件に記載されている要件でありその要件を満たした専門性のある人材が選考でパスしていきます。
また外資系企業に転職して入社すると既に前任者は退職して社内には存在せず、運が良ければ前任者が用意した引継ぎ内容が書かれたメモランダムが残されている場合があります。
そこで業務を引き継ぐべく採用された転職者は、求人案件の要件を満たす「業務内容」を遂行すべく日本法人関係者または海外グローバル本社およびAPAC地域統括法人関係者らとコミュニケーションをとり関係性を構築しつつ日常業務に支障がないよう自ら行動しなければならない。
この誰かに指示等されるのではなく、自ら行動して物事を進める人を「セルフスターター」と呼ばれる。但し勝手に暴走するのではない。
日本企業では新卒、中途採用問わず、入社間もない時期は受け身で行動する人材が多いけれども、外資系企業では「セルフスターター」が歓迎され、日本企業の様に余剰人員は外資系企業には見受けられなく、もし受け身な状態であればいつまでも「業務内容」を遂行できず早々に社を去らなければならないだろう。
高度な専門知識
外資系企業では求人案件の要件にあるようにポジションに応じて詳細に求める専門性が記されている。日本企業の求人案件には少ない。これは日本企業には未だに年功序列と終身雇用が色濃く残り上級職程社内昇進で賄い、外部から補充する人材に学歴等知識や知能レベルを判断できる要件を求めても専門性はさほど求めていない。
これは日本企業では未だに総合職と称してジェネラリストを養成して専門性が高い人材が少なく、またある部門で使えない人材だと配置転換と称してたらい回しをする仕組みが残っているからであろう。
よって外資系企業では全ての職に専門性がありかつ専門性を高め経験を積みその成果が高いポジションを得るきっかけとなる。
しかしながら現実として外資系企業に入ったもののその専門性を高めることが出来ず挫折する人材はいる。日本企業であれば他部門等で異動を願うのだろうが、外資系企業ではそのような考えは通用しない。あるとすればこれまでの成果を評価されて他の職種に転換する場合だが、これは挫折ではなくキャリアを発展させた結果である。
日本企業では就職と言いつつ企業を選んで入る就社であるが、外資系企業では専門性のある職を選ぶ就職の違いであろう。
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あなたの優秀なスキルや経験豊富でその実績を持ち合わせたとしても個人と企業には相性というか向き不向きがあるでしょう。
今回は外資系企業に向かないであろう人について解説していきます。
異文化の適応が難しい
日本が島国なこともあり欧州等他地域に比べ外国人に流入および彼らの文化に触れることが少ないまま今日に至る。東京等一部の地域では外国人がいる事に違和感がないが、今でも地方によれば外国人がいることが特別な感じがある。
それは日本企業にも同じことが言えよう。日本社会の伝統的な習慣や文化がそのまま企業内でも浸透している。さらに日本でも地域による更にその地域独特の習慣や文化が浸透している。
外資系企業は日本法人でさえ多国籍である。例え本社が米国にあるからといって日本法人の外国籍社員が米国出身とは限らない。APAC内出身であっても南半球のオーストラリア、ニュージーランドやシンガポール、インド、タイ、香港等多国籍である。
また外資系企業に在籍する日本人でさえ、帰国子女や海外留学経験者等日本以外の習慣や文化を身に付けた人材が多数存在する。
よって日本の単一的な習慣や文化または考え方だけで物事を進めようとすると外資系企業では違和感があふれ疎外感に浸ることになるでしょう。
また日本企業と違い、外資系企業は上記の通り多国籍多文化なので他人を尊重する文化がある。
英語能力の不足
外資系企業だからといって日本人同士英語でコミュニケーションしている訳ではない。また外資系企業日本法人の地方営業所等ではドキュメントの一部は英語であっても殆ど業務に英語を使わない職種が存在するのも事実だ。
しかし多くの職種で英語を使い業務を行っている。また外資系企業日本法人本社に在籍していれば海外本社、APAC地域統括法人関係者らと日常的に英語でコミュニケーションを取ることが求められるでしょう。
転職して外資系企業に入社した人材には、英語コミュニケーション能力を問われない職種またはポジションで採用された人材がいる。時間が経過してスキルや経験を増せば昇進等というチャンスが訪れる事がある。しかし、英語コミュニケーション能力が不足していればそういったチャンスを無駄にしてしまう。
結局、入社時英語コミュニケーション能力が問われなくても英語コミュニケーション能力がないと社内で様々な機会を失う事になる。
私が見た経験で、日本市場で本格的にビジネスを展開するにあたり日本法人を設立して私はある部門の責任者として関係するビジネスプロセス立ち上げ等を行った。暫くして日本代表の知り合いという同業界出身で製品サポートを主とする職種で入社した人材がいた。この業界に長くいるだけあり製品の事や顧客等に大変詳しく日本各所で営業を行う営業職のサポートに最適と考えられていた。しかし、日本法人立ち上げたばかりで日本法人の規模はまだ小さく、海外本社からの出張者や海外本社関係者と日々コミュニケーションを取りながら業務が進められていた。そうした中、日本代表の知り合いという人材は、ほぼ英語でのコミュニケーションが出来なかった。誰かが通訳しないと海外本社関係者等とコミュニケーション取れなかった。日本代表はその知り合いが社内日本人と協力してかつ本人が努力すればやっていけるだろうと考えていたようだ。しかしまだ小規模の日本法人のそんな余裕は無かった。そしてその知り合いなる人材は社を去っていった。
高度な専門知識が不足
日本企業では未だに総合職と称してジェネラリストを養成して専門性が高い人材が少ない。またある部門で使えない人材だと配置転換と称してたらい回しを始める。
外資系企業では全ての職に専門性がありかつ専門性を高め経験を積み、その成果が高いポジションを得るきっかけとなる。
転職で外資系企業に入社する人材には求人案件に要件が記載されており、その要件は高いポジションほど高い専門性が記載されている。また入社できたからといって専門性を高める事が終わることはなく、日本企業と違い同じ職種の上級職ほど高い専門性を得ているので専門性を高める事を停滞してしまうと昇進等の機会を失うだけでなく職を失うきっかけとなる。
チームプレイが苦手
日本企業は組織的で外資系企業は個人的であると理解している人がいますが、これは正しい理解ではありません。
日本企業は例えば管理職があるミッションを持たされその部門のメンバーが各々に割り振られた更に細かく分けられたミッションを達成すべく活動をするとしても、メンバーの中には早くミッションを達成した者がいる一方、なかなかミッションを達成できない者もいる。その達成できないミッションを他のメンバーやまたは管理職が補いながらミッションを達成する。よって少ないミッションであっても多くのリソースを用いて達成する事になる。
外資系企業では管理職始め各々が専門性を持っているので例えば大きな命題があったとして、マネージャーまたはプロジェクトリーダーがメンバーにミッションを割り振り、マネージャーまたはプロジェクトリーダーはタスク・スケジュール管理さえ行えば良い。しかし、外資系企業は多国籍なので日本式のコミュニケーションでは通用せず、多国籍が故の他人を尊重しつつコミュニケーションを図ることが肝要である。このコミュニケーションが外資系企業ではチームで業務を遂行するには必要である。
より端的に言えば、日本企業は上級職者の一方的なコミュニケーションで業務を行うことが出来るが、外資系企業では双方向のコミュニケーションを円滑に行わなければならない。
柔軟性の欠如
日本企業ではよっぽどの不祥事でもない限り経営陣の差し替えはない。
外資系企業では海外本社が買収、ビジネス不調等様々な理由から海外本社経営陣またはその一部が刷新される。
経営陣が刷新され新経営陣が最初にやることの一つが前経営陣の戦略等の否定と新戦略等の通達である。もちろん日本法人に大きく影響する。
個々には文句の一つも言いたいところだが、過去には戻れないので通達に沿って様々な修正等を行わなければならない。さらに極めて迅速に。
日本企業の様に高度成長期より様々なことを継承してきた体質とは全く違う。
これを柔軟性という言葉以外表現の方法を知らないが、そうできないと職を失う可能性がある。
余談であるが、米国にも一部の企業は労働組合が存在する。有名なのは自動車産業の労働組合である。しかし、あくまでも組合のメンバーは工場勤務者等のブルーワーカーである。
日本にも法的には労働争議する権利があるが、社内の変化等で労働争議もどきを起こそうとすれば単に職を失うだけとなるでしょう。
高いストレス耐性が必要
日本企業では良くも悪くも様々なスピードが遅く、多くのリソースを用いて業務を遂行するので、例え一個人が困っても同僚や上司等サポート等行い業務を進めることが出来る。
外資系企業は各々が専門性を持っているが故に日本企業に比べ外資系企業日本法人の社員数は多くなく、結果的に負担が高くなっている。個々の業務効率は高いのだが、処理すべき量や質が高いので処理量に対してプレッシャーを感じる。
また専門性の欠落やビジネス上の失敗が職を失うかもしれないというプレッシャーのある環境のためにストレス耐性の高さが求められる。
自己啓発や学習への意欲が低い
日本企業では企業より自己啓発を促進することや社内トレーニングを充実させることでスキル向上を期待している。
外資系企業では自ら専門性を高めたり新たな資格等を得ることでポジションアップを図っている。逆説的に言えばスキルアップしない人材に外資系企業は投資する意欲はなく、外部からのリプレース(人材交代)を考える。
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年齢が40代にもなると多くの方が管理職になっていることでしょう。
いざ転職でキャリアアップを考えた時、日本企業は未だ年功序列が影響しているのか管理職の求人が多くない。
では外資系企業へ挑戦しようという方々も少なくないでしょう。
さて外資系企業の管理職は、日本企業の管理職と何が違うのだろう？
チームマネジメント
日本企業では未だ総合職と呼ばれる万能型人材が蔓延っている。管理職は組織を構成するメンバーの業務進捗を確認しつつ、必要に応じてメンバーが自分の担当業務外をサポートする「配慮」「助け合い」で上手く業務を遂行している事も多い。それ故に管理職には組織を構成するメンバーのモチベーションをマネジメントする必要となる。
外資系企業では原則個々全てがスペシャリストである。その専門性の高さや経験の豊富さまたそれによる成果によってポジションを得ている。また個々にはJD(Job Description)によって担当業務が明確となっている。よって管理職は組織が目指す目標、それに至るタスク・スケジュール、メンバーそれぞれのミッションを明確に設定してゴールまでサポートする必要がある。
裁量
日本企業では管理職でも事業部長レベル以上であれば取締役会や経営会議等に図る案件でなければ裁量権があるが、ここでは課長レベルとして考えればむしろその課長の裁量より、課長が部長や執行役員または取締役等に事前に根回しを十分行い稟議案件等がスムースに承認されるよう働きかける事が結果的にその課長およびその組織がビジネスを進めやすくなるでしょう。
外資系企業ではGMレベルではなく、マネージャーレベルの裁量と考えれば、経験やスキルが認められた上で業務を任されているのでその業務の範囲内であれば裁量権を持つことができます。しかし、新たなビジネスや戦略は海外本社の方針に沿う必要があり、日本法人の決裁というより海外本社GM又はVPの承認が必要となるでしょう。
私の実体験で南半球に本社がある外資系企業に在籍していた時、海外本社出張時毎に私は日本法人品質関連部門責任者にも関わらず海外本社Sales &Marketing SVPが私を見つけてはランチに誘い、日本市場関連について情報を聞き出そうとしていた。ある出張時にそのランチ時に品質関連部門の問題解決には新規人材採用が急務であることを暗に臭わせていたら、そのSVPは部門が違うにも関わらず「人材採用できるよう動く」と発言した。その後の詳細は割愛するが、外資系企業日本法人で売上に直結する営業職と違い、コストとなる品質関連職の新規採用枠(予算)が許可された。
人材採用
日本企業では未だ総合職として万能な人材を養成すべく、人事部門が人材をローテーションしている。所謂人事権が人事部門にあるということになる。各部門管理職は人事部門に人材補充等のリクエストをすることになる。またどのような人材を必要とするのか各部門管理職等が指定フォーム等を用い人事部門に伝えることになる。
外資系企業では各部門に人事権がある。また人事部門は人材採用においてはコーディネーターの役割に徹する。所謂各部門と候補者を引き合わせる紹介業務を人事部門が担う。人材を必要とする部門は指定フォーム等に求人の要件やJDを明確にして人事部門または人事部門が委託する転職エージェントがより適切な人材が紹介できるようにすると共に、面接時も部門の管理職が候補者の専門性や経験を十分に検証して主体的に人材採用に関わる。
年収
日本企業から外資系企業へ転職した場合、「収入アップが期待できる」と誰もが思っている。
しかし、まず人材採用時に予算上限枠が設定されており、その枠を超えることは一切ない。またポジションが高くなればなるほど求人案件の要件・JDと照らして候補者のスキル・経験およびそれによる成果が厳しく精査される。
そのことにより日本企業から外資系企業の管理職に転職した場合、候補者の想定通り年収アップとならないケースもある。
外資系企業に在籍していれば毎年評価を受ける。この高評価により毎月の給与が上昇することがあるが、評価する基準によりインセンティブとしたボーナス支給やストックオプション付与を受けることがある。ただし、外資系企業にはその評価が低かった場合年収が下がることは少なくない。
専門性
日本企業では総合職の名の下、管理職であってもジェネラリストとして幅広い分野の知識を求められるので所属する部門の専門性については部門内のメンバーに委ねているケースが多い。
外資系企業ではどのようなポジションであっても専門性が求められる。よってポジションが高い程その部門で高い専門性を持っています。その上で管理職として「交渉力」「課題分析力」「問題解決力」等を管理職として身に付ける。
私が外資系医療機器コンサルティングファームに所属していた時、日本にまだ未進出の米国医療機器メーカーと日本企業の仲介をしました。ご存知の通り医薬品・医療機器の日本市場でのマーケティングや販売活動は、厚生労働省の許認可が必要となりセンシティブです。ある会議が開催され、米国医療機器メーカー関係者2名、私が所属するコンサルティングファーム4名(各分野のエキスパート)そして日本企業から約30名が出席しました。そして議論が行われましたが、日本企業から約30名出席しているにも関わらず、その中から議論に参加しているのは3名程でした。この会議に関わる複数の部門から出席していたようですが、3名以外は専門的な知識がないまたは日本企業的に発言する立場にないということのようでした。
牽引と主体性
日本企業では組織上層部から与えられたミッションやタスクをただこなすという管理職も存在するようです。
外資系企業では管理職であっても明確になっているJD(Job Description)を遂行するだけでは評価されず、自ら主体性を発揮して新規開拓を行わなければ高い評価に繋がりません。ただ新規開拓といっても職種やポジションによって具体的な内容は変わっていきます。
そして管理職はその新規開拓を行う際、ただ自身のみで遂行するだけでなく統括する組織も同時に牽引することが求まられます。
グローバルな活動
日本企業に在籍していれば、担当する業務に関わる国内外の情報は外から入ってくるでしょう。
外資系企業では日本にあるのは当然日本法人で上位組織にAPAC地域統括法人及び海外本社があるでしょう。日本で得たビジネスにインパクトある情報(例えば法規制の改正)を入手した後、APAC地域統括法人または海外本社に適切に情報を伝え、その情報に対するアクションプランを示さなければなりません。
近年で言えば新型コロナウイルス感染症(COVID-19)が流行し始めた時、外資系企業の日本法人だけで対応措置を決めるのではなく、海外本社を中心に全社員共通の対応措置を取ることとなり、国内外出張許可の基準、リモートワークの範囲と出社頻度の基準等原則世界共通のルールに則り行動していました。
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外資系企業への転職は日本企業への転職とは違った挑戦であり、メリットがあればデメリットもあります。また様々な習慣や文化の違いに対して相性もあるでしょう。
転職した後に自分にとって不都合なことに気づく前に、立ち止まって外資系企業へ転職する際、注意すべき点を考えてみましょう。
セルフスターター
日本企業に在籍していると「セルフスターター」という言葉に耳馴染みないかもしれません。
日本企業では新卒であれ、中途採用であれ担当する業務について「教育」「引継ぎ」が行われる。日本に長く住んでいると普通の事と認識している方が多数かと思いますが、高度成長期より日本企業では様々なことを継承してきた仕組みとして存在します。
外資系企業では転職希望者が見る求人案件に記載されている要件等にJD*(Job Description) が記載されており、転職者は入社時に原則即JDに沿って業務を遂行しなければなりません。*Job Descriptionを日本語に訳して説明した文章を見かけますが、外資系企業内ではJDとしか表現せず、意味は文字通り担当業務を記述したドキュメントです。記述が詳しいか否かは記述した人によります。
日本企業では前任者が引継ぎを行うことを普通としていますが、外資系企業では前任者は既に退職していて社内には存在しない事が普通で、中には前任者が引継ぎ内容を記載したメモを転職者は受取り、数少ない情報ではありますが貴重な情報として活用しています。
但し多くの場合、何ら引き継ぐ為のドキュメントはなく、JDと入社後業務に関連するドキュメント(アナログ、デジタル両方)の場所を関係者から伝えられる程度です。
そこで、外資系企業で使われる「セルフスターター」ですが、このような状況で入社する転職者は、求人案件に記載された要件を満たしている事ですから自らJDを遂行するに必要な社内ドキュメント(アナログ。デジタル両方)、ツール(社内で使うソフトウェア等)、関係者(日本法人、APAC現地法人、海外本社)を全て探し業務プロセスを再構築してまずは前任者より関係者にとって快適なプロセスを提供しなければならない。
日本企業では担当する業務に馴れるまで企業側により前任者等が引継ぎ等を提供するという受け身で転職者はいますが、外資系企業では転職者は明確になっているJDに基づき自発的に行動してJDの内容が社内で円滑に遂行されるようにしなければなりません。
私の実体験を一例として、ある外資系医療機器メーカー日本法人に品質関連部門の責任者として入社した。とはいっても日本法人設立してそれほど長くなく日本法人の規模も大きくなかったので部下は存在するものの部門の責任者とは言え実務としてカバーする範囲は狭くなかった。取り扱う製品が医療機器という特性上、「医薬品、医療機器等の品質、有効性及び安全性の確保等に関する法律」(通称:薬機法)及び関連法規に準拠しなければならない。そして入社日の午前遅い時間にオペレーション部門責任者より、薬機法上の「出荷判定」が終わっていないので製品が出荷できないと苦情(優しく言えば依頼)を直接受けた。即社内の薬機法に準拠した品質マニュアルを探し出し、各出荷判定の基準や実際の検査データ等確認の上出荷判定を行い、無事に当日製品出荷することが出来ました。このように日本企業であれば前任者または代理者が業務を遂行すると思われるが、外資系企業では入社日は即実践である。
スピード、早い意思決定
日本企業は、ビジネスや経営に関わる決定をするにあたり、長く複雑なプロセスを通過しなければなりません。これは組織の構造に大きく影響しているでしょう。
外資系企業では出来るだけフラットな組織構造ですから、同じような決定をするにも時間を要しません。これは日本企業に比べ外資系企業では個々に割り当てられた裁量が大きく日本企業に比べ承認者の数は大幅に少なく決裁を得て行動が開始できます。
私の実体験として、日本企業在籍時に会議が開催され数十名が出席していた。まず主催者が既に配付されている資料に記載されている文章を説明することから始まり、その後議論した内容を各々持ち帰り所属する部署で検討するように依頼され、その会議は終了した。
一方、外資系企業在籍時に会議が開催され議題当該部門から1名ずつ出席していた。そして主催者は、配付されている資料にある各議題について案の採否を始めた。所謂配付されていた資料は既に理解しているという前提で物事は進んでいるのだ。そして資料にある議題について案の採否はその場で決定し、必要に応じて担当と期日をその場で決定した。日本企業にあるような意味不明な時間を過ごすことは一切なかった。
実績の基づく評価、高収入も可能
日本企業でいくら評価できる実績があったとしても年次の壁を越えた収入の増加や昇進を見かけることは少ない。未だに構造的に終身雇用制度を変えるに至らないからだろう。
一方、外資系企業には新卒で入社する人材もいるが多くの中途採用者で占められまた外国籍の社員も多く日本企業の様に年次という考えはない。よって高い実績を出せばそれに基づく高い収入を得ることもできるでしょう。この一因は高い実績を出したにも関わらずそれが評価されないと他の企業に流出する恐れがあるからです。
私が30才の頃入社した外資系企業ではストックオプションが様々な機会に付与されていた。海外に本社がある企業であったが設立20年に満たなく高い実績を出した人材に対しても現金ではなくストックオプションが出されていた。当時株価が上昇していた影響もあるが私の数年前に入社した社員が当時現金化した場合、日本人の生涯収入平均額の2倍を超す額のストックを付与されていた。
言語スキル
日本企業でもグローバル化が一部進み、社内に海外から取引先関係者が訪問することがあるでしょう。またその訪問者らと会議を行えば、原則英語をコミュニケーション言語として使うことでしょう。
しかし、会議に日本企業からの出席者全てが英語でコミュニケーションできることなく、英語が理解できる同席者に会議中確認するなど会議出席者に迷惑をかける事が散見される。
外資系企業だからといって社内で日本人同士英語を使いコミュニケーションを取っていることはない。最もコミュニケーションを取りやすい言語を選択している。
しかし、会議等の場で一人でも外国籍の人が居れば、原則として英語でコミュニケーションをとる。その会議中日本人同士がヒソヒソと日本語で会話することは、外国籍の人にとって怪しまれることになるのでこのような場合でも原則英語を使う。
外資系企業だからといってTOEICで高いスコアが必要なわけではなく、上記のようなケースを含めビジネスシーンで英語が使えるということが最低限のマナーとなっている。
文化適応力(多様性)
日本企業では多くの人材が日本人で構成されており、他文化に触れる機会が少ない。まだ東京を始めとする大都市部では外国籍の人材を登用する企業が増えつつあるが、地方になればなるほど外国籍に人材が居住しておらずかつ都市部から新しい文化が流入する機会が多くなく伝統的な文化を維持している一方で単一性を美徳と意識するが故に多様性の流れに乗ることができていない。
外資系企業には日本法人が故に多くの日本人が在籍している一方多国籍で異文化かつ異習慣を持った人材が多く登用されている。
また外資系企業には日本人とはいっても帰国子女、海外留学経験者等国際経験豊かな人材が在籍している。
そのことにより他人を尊重することを基本として、時によっては他人の話を理解する、または他人に適切に説明することが肝要となります。
「あうんの呼吸」「以心伝心」といった「誰も理解しているだろう」という独りよがりな考えは外資系企業では理解されません。
生産性(成果)が最優先
日本企業では未だに企業内で精神論を旨として社員を鼓舞することが多々あるようです。
外資系企業では入社時より個々にJDを元に成果を出す為に活動していますし論理性に欠ける事に誰も同調しません。
私が経験した事で、初めての海外出張は日本企業在籍時で社員のポジションによって飛行機シートのクラス分けされていました。当時の私のポジションではエコノミークラスでした。ポジションによってコストの掛け方が違うわけです。それから数年後外資系企業に転職しており、海外出張の目的地は数年前と同じでしたが社内ルールにより飛行時間によって飛行機シートのクラスが選べました。そしてその飛行時間によりビジネスクラスが選ばれました。ほぼ同じ飛行ルートでしたが飛行機シートの違いによって疲労度は全く違いその後のビジネスへの影響は疲労度に相関していました。
日本企業では意味不明な体面所謂プライドが優先され、外資系企業では生産性に基づく成果が優先されます。
解雇される可能性
外資系企業はメリットとなる点ばかりではありません。メリットがある反面デメリットがあります。
日本企業ではいくら成果が出せなくても昇給しない、昇進しないまたは配置転換等はあっても解雇されることはありません。解雇されるのは日本の法律を犯して犯罪者になったり等社会人としてあるまじき行為を行った場合に限られるでしょう。
外資系企業では日本法人は日本の法規制に準拠しなければなりませんので、成果が出せなくてもいきなり解雇とはなりません。
しはし、外資系企業は社員に高い報酬を支払っていますので、成果が出ない人材には減給を行います。日本企業の様に配置転換は行いません。理由としては日本企業のような総合職という考えはなく全社員が専門性を持っていますので専門外に配置したところで成果が出せる理由は見つかりません。成果が出なく減給が繰り返される人材は自主退職への道を選んでいきます。
私自身ではないのですが、社内の知人が病気の為に長期入院となりました。その知人は40代で年収約1500万円ありましたが、長期入院の為に目標となる成果を達成できませんでした。そして退院後成果評価が行われ、目標未達故に年収が約500万円に大幅減額されました。余りの減額に驚いた知人は過去のキャリアを武器に他社に転職しました。
事業撤退する可能性
日本企業でも事業撤退や工場閉鎖することはあります。その時該当する事業または工場に勤務する社員は別の事業または工場等に異動が行われます。決して解雇通知を行わないのが日本企業です。
一方、外資企業の本社は当然海外にあります。外資系企業でもビジネス環境の変化により事業撤退または工場閉鎖が行われます。日本法人にもその影響は当然あります。事業撤退の場合、日本法人に当該事業があった場合原則その事業に関わるポジションはなくなります。まだ事業承継であれば承継先に移れる可能性が残されています。
私の実体験で、30代前半にある外資系企業に入り入社後直ぐにその企業としては新しい事業部門のプロダクトマネージャーとなりました。しかし、半年後その事業はWWで事業撤退となりました。日本法人にいた私はまだその海外本社事業部門関係者と関係性が厚くなく私がその事業撤退を知った時には退職しか道がありませんでした。
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外資系企業と言っても多業種・多職種が存在し、転職希望者は転職の目標を定め活動をしないと無駄な時間ばかり経過してゴールである内定取得にたどり着かない。
多くの転職希望者は、これまで得たスキルや経験及びその経験による成果等を武器に転職活動をする。日本企業でさえ企業によって習慣や文化が違うのに、転職活動しているあなたが外資系企業に挑戦するのに、外資系企業で働く環境に向き不向きを検討しましたでしょうか？
未だに日本企業にはほぼ日本人のみが働いている。外資系企業には外国籍、帰国子女、欧米大学留学経験者、日本企業からの転職者等多様である。
では外資系企業の特徴から示していきましょう。また私の実体験を交え特徴を更に感じ取っていただければ幸いです。
成果主義の実力の世界
日本企業だと新卒で入社して例えば30才、40才とモデルになるようなケースでポジションや年収を示すことが出来る。あくまでもモデルケースなので評価の良い方はその条件を上回り、評価の悪い方は下回ることでしょう。
そしてそれは未だに年功序列が維持され、どんなに評価が高くても年功序列の壁を超える事は容易ではないでしょう。
一方、外資系企業ですが、
最初に私が新卒で入社したある外資系企業日本法人にて、米国にWWの本社があり私が入社する4～5年前まで日本支社で、ある日本企業に日本市場の販売代理権がありました。そして本格的に日本法人が設立され当然日本市場でのマーケティング等の権利は日本法人が持つことになります。その日本法人に新卒採用が始まりその中の数名がその後私が所属する技術部で働き始めました。そしてその中の1名が30才になる位まで毎年昇進していました。昇給ではありません。昇進です。
このように外資系企業は「pay by performance」なので成果が評価され日本企業でいう年次に関係なく昇給・昇進していきます。ここに年功序列という発想は欠片もありません。
上記の例とは逆に成果が目標に届かず、減給または降格も行われます。
私が知る具体的な一例として、40代の営業職で年収が約1500万円であったが、病気長期入院の為当然営業目標大幅に届かず、翌年の年収約500万円となりました。流石に年収500万円から年収1500万円に返り咲くにはどれくらいの年数がかかるか見込みが立たず、その営業職は過去のキャリアを使い転職しました。この営業職の減給の程度は自主退職を促しており私は部門が違ったので病気入院での営業成績未達以外の減給の原因は分からず終いでした。
業務範囲が明確かつ専門性
日本企業は部門等に業務が割り当てられていますが、各個人に対しては不明瞭で部門長が各グループ等に分ける事で管理職の業務範囲が明確になることがあってもその他のメンバーは組織で結果を出す仕組みとなっている。この事で意味不明な話し合いの時間が増えるばかりで個々の専門性は高まらない。
一方、外資系企業では個々にJD(Job Description)があり業務範囲が明確であり、その業務のスペシャリストであることが求められる。このことで外資系企業日本法人の人員は少なく効率的に業務を熟している。
私が外資系医療機器コンサルティングファーム在籍時、米国にある医療機器メーカーと日本企業で医薬品と医療機器を扱う大企業の仲介を行った。取り扱う製品は医療機器なので日本の法規制に準拠する必要があり大変センシティブである。ある会議で米国の医療機器メーカー関係者は2名、私が所属するコンサルティングファームは4名(各々違った分野のエキスパート)に対して日本企業からは30名程出席した。その30名の中で会議に参加して議論できるのは3名程だった。
所謂日本企業は27名程無駄に会議に出席し、企業は彼らにも給料を払っていることになる。このようなことで人材が流動化しない組織には給料を上昇させる原資は生まれないだろう。
柔軟な働き方
日本企業では定められた就業時間に沿っているでしょう。外資系企業でも一部製造プロセス等複数の人材と機械等を使い決められたプロセスの中で業務を行う組織では就業時間に沿って行われる。
しかし、外資系企業で最も大切なことは成果を出すことである。
一応日本の労働法に準拠する為に始業時間や終業時間を定めていますが、フレックス制を採用することを含め決められた時間に必ず働かなくてはならないケースは少なく、成果さえ出せれば、自分で始業時間や終業時間を決めることが出来る外資系企業も多く見かけます。
私が南半球に本社がある外資系企業に勤務していた時、殆ど午前7時から勤務して午後3時位に終業していました。海外本社との時差の関係でこの時間帯にオフィスにいれば海外本社にいる私の業務に関わる関係者と即連絡を取ることが出来、業務遂行が迅速に行えました。
国際的なマインドセット
一部グローバル化しつつある日本企業があるが多くは未だに単一性で中には昭和の高度成長時期のマインドを継承している。その単一性は外国籍人材登用はおろか日本の他の地域から転居してきた人材を阻害する風習まで残っている日本企業が現存する。
外資系企業は、上司、同僚、部下等働く人材が多国籍の場合が多い。日本法人ですから日本人が多い外資系企業も多々あります。また日本人とは言っても帰国子女、海外留学等国際感覚が豊かな日本人が多々います。
また日本法人には近隣のAPAC現地法人または海外本社からの出張者も多くいるでしょう。
このような外資系企業では顧客を含み海外のビジネスパーソンと仕事をすることが多いでしょう。このような環境では日本独特の習慣や文化は通用せず、多様性のあるグローバルな習慣や文化を踏まえた行動が必要です。
私がある外資系企業の米国本社にある日本法人社員と共に出張した時の出来事。
午前からの会議が長引いたので会議室にランチと追加の飲み物が運ばれ会議は食事を摂りながら続けられた。
そして会議が終わり出席者は皆自分のオフィスに戻っていった。その時私と一緒に出張している社員が会議用テーブルにランチ等で散らかったゴミを片付けようとした。
それを見かけた米国本社社員に注意をその社員は受けてしまった。「あなたが片付けると清掃スタッフが首になってしまうので触らないように」
私に同行した社員は親切心のみで行動したが、違う習慣の地域では人材の雇用に影響する行為だった。
風通しの良い社風が多い
日本企業では年功序列的思考が未だ存在して入社年次を含め上下関係が厳しく保たれている。
私の友人が勤務するメガバンクのある部署では、未だに「部長が残業しているから帰ることができない」「部長が休日出勤するから特に急用な仕事はないが休日出勤する」ということを友人から聞いて驚いて呆れてしまいました(しかしその部署ではその習慣が継承されているようだ)。
外資系企業では日本企業であるような職位でその人を呼ぶことはない。男女関係なく、「さん」つけで呼ぶ。また海外本社や日本法人を除く現地法人ではその人のポジションに関係なく、「ファーストネーム」で呼ぶ。
また外資系企業ではポジションが高いほど当然責任が重く、日本法人のみならず海外本社等でポジションが高いほどよく働く(金曜日の午後を除き)。
私が南半球に本社がある外資系企業日本法人で品質関連部門長として勤務している時、1年に数回海外本社に出張して製造現場をチャックしたり、様々な部署と会議を行っていた。
この出張期間に毎回本社Sales & MarketingのVPが私をランチに誘う。とはいっても社内のカフェテリアだけど。そして彼は私に日本での新製品ローンチ等について質問を始める。取り扱う製品群が日本の法規制上許認可を必要とするのだが私の担当業務上、新製品の許認可状況を把握していた。
私は日本のマーケティングや営業部門に影響しないような回答しかしないのだが、それでもSales & MarketingのVPは最新情報を得られて満足している。
私は情報を盗られる(敢えてこの漢字を使う)のは悔しいので、品質関連での出来事を話しつつ、解決に必要な物をさりげなくアサーティブに伝える。そして何らかの成果をSales & MarketingのVPをもぎ取る。最も良い成果は人材であった。売り上げに直結する営業職の新規採用は容易だが、コストにしかならない品質関連の採用は安易ではない。しかし海外本社の部門は違ってもVPが「YES」と言えば安易に実現する。(海外出張前に日本法人トップには内諾済)その後海外本社日本担当GMが私に文句をつけようとするが、「Sales & MarketingのVPが決めた事」だけしか私は言わず、日本担当GMは諦めて帰っていく。日本担当GMはなぜ私のところへ来たかと言えば「来期日本法人営業職新規採用枠(予算金額)を品質関連に移せとSales & MarketingのVPから言われたからである」どんなに風通しが良くても桁外れに高いポジションには敵わない。
プライベートの充実
日本企業では未だに有給休暇取得に苦労したりまた長期休暇の取得が困難だったりする。よく報道等で見掛ける風景で、GWや年末年始等日本の慣習に合わせて製造現場一斉に休暇となる時期のみが長期休暇としている企業がある。
外資系企業では先に書いたように成果を出すことが第一なので、日々の業務で残業することは美徳ではない。
また長期休暇は個々に担っている業務に影響しなければ取得する時期に縛りはない。
私も多くの方と同じように夏季休暇を取得していた。しかし、何処へ行くにも7～8月は宿泊施設の予約が困難な事や価格等が高騰している事が多いので例年9月後半に10日～2週間程度休暇を取っていた。ただ国内は依然高いのでアジア地区にあるリゾートに行くことが多く、更にその期間は日本人旅行者が現地で少なくリゾート感が増して良い。
またそれ以外の時季に長期休暇を取得しても担当業務に支障がなければ誰も苦情は言わない。
まとめ
今回は外資系企業の特徴の中でも習慣や文化的な要素について解説しました。外資系企業の給与体系や福利厚生等については別の記事に後日まとめたいと思いますのでまたよろしくお願いいたします。
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年々女性の活躍が目まぐるしい。
それは昭和時代の男性社会の企業から少なからずグローバル化しつつあるのかもしれない。本来性別による能力差は無いにも関わらず、長年古い慣習を継承してきた世代による弊害で女性の社会進出を阻んできたのでしょう。
とはいうものの長年年功序列的組織を構築してきた日本企業には、例え優秀で成果を出している人材にでさえ昇進させるポストには限りがある。
そうした中、キャリアアップを目指す優秀な女性が多く外資系企業に挑戦している。
しかし、性別問わず日本企業より外資系企業に向いている人材とそうでない人材が存在するのも現実である。
今回は特に転職先として外資系企業が向いている女性について解説していきます。
日本企業とは違う仕事のスタイルの経験と自由発想
いくら日本企業の一部がグローバル化しつつあり、女性が男性同様に活躍しつつあるとは言っても絶対数は少ない。
そこで上昇志向の強く、活発に自身の発想を組織の中で生かしたいと願う人材は外資系企業に向いているでしょう。
外資系企業にも日本企業で事務を主とした担当で受け身の仕事をしている人材も存在します。そのような人材の労働条件(年収等)は外資系企業とはいってもパフォーマンスに応じて高くありません。このようなスタイルの人材はリスクを冒してまで外資系企業に挑戦することはないでしょう。
私が在籍した外資系企業での一例ですが、私が入社する前から在籍する女性で主に経理業務を担っていました。またその外資系企業日本法人は設立間もなく経理業務に関して会計事務所のアドバイスを受けていました。所謂その女性は経理のスペシャリストではなく多くのことを会計事務所に確認しないと業務をこなすことができませんでした。しかしその女性の学歴は日本最高峰である東京大学でありましたが、専攻分野は経理とは全く縁のない分野でした。採用のプロセス時に当時面接官を担った者によれば東京大学卒が決めてなり採用に至ったそうです。また主体性がなく設立間もない日本法人の経理に関わるプロセスが会計事務所の意味不明なアドバイスにより安定しませんでした。結果学歴は素晴らしいのですが、主体性はなく、専門性がないこの人材は組織を早々に去っていきました。
国際的な経験
どうしても日本企業にある習慣や文化は、外資系企業(特に欧米系)の習慣や文化と大きく違います。
これは物事の良し悪しではなく向き不向きという事になります。
日本企業から日本企業への転職でさえ各々の日本企業で文化があり戸惑うことがあります。
それが日本企業と外資系企業では比較しようがありません。
そこで学生時に欧米に留学経験、または欧米での勤務経験がある女性は、生活の中で異文化を十分体験しているので、異文化への適応力が高く、外資系企業に順応できる可能性が高い。
上記に欧米と書きましたが、海外経験といっても韓国や中国等アジア諸国と欧米では習慣や文化が違うので欧米と記載しました。また海外旅行に多く行った経験があったとしても観光で短期滞在する事と留学や勤務の為長期滞在する事では知りえる習慣や文化の違いや滞在中に身につく異文化が違うので海外旅行は該当しません。
言語スキル
外資系企業と言えば、英語や他の外国語の言語スキルを思い浮かべる方は多いでしょう。
実際、外資系企業には多くの帰国子女が在籍している。それは日本企業の文化より外資系企業の文化が馴染みやすいという至って理解しやすい理由だ。
帰国子女とは言わないが留学経験があり海外の習慣や文化に触れ多様化した人材が帰国後、日本企業に就職して違和感を感じたり留学時に身に付けたスキルを発揮できないままストレスを蓄積していく方も多々いるでしょう。
そのような人材こそ留学で更に磨いた語学力を武器に外資系企業で活躍できるでしょう。
リーダーシップスキル
日本社会では学生時より協調性を求められ、その中で数少ないリーダー的資質を持った人材がリーダー的立場になっていく。
しかし、欧米に留学経験のある人材はその留学時にクラスの殆どが積極的に発言する事やプレゼンテーションを行い人前に立つ事が求められる。
これが日本企業では未だに指示を受け、受け身な人材が多く、判断基準はさておき選ばれた人材だけがリーダー的立場で組織の上に立っていく。
また留学経験は無くとも例えば日本企業の海外事業所勤務があると、現地法人で現地採用人材のリーダー的ポジションが与えられリーダーとしてのスキルと経験を得ることになる。
これら留学経験または海外勤務経験のある人材は、外資系企業でリーダーとしてのスキルを様々な場面で生かせるでしょう。
私がある外資系医療機器メーカーに在籍していた20年ほど前、東京本社でオープンな感じでその時社内にいた社員を集めて「あるアンケート」に関して調査がありました。「あるアンケート」自身は大した内容ではないのですが、当時マーケティング部門に在籍していた女性スペシャリストが、「あるアンケート」の用紙に「男女」の性別を記入する欄があり、その女性スペシャリストはジェンダーフリーが始まっているのに「男女」性別を記載するのは時代に逆行していると理論的に主張しました。1990年代からジェンダーレス・ジェンダーフリーが浸透しつつありありましたが実際企業や社会には浸透していない頃でした。その主張を受けたのは当時日本法人トップでしたが、そのトップが動揺していたのは今でも記憶にあります。質問した様はただ苦情を感情的に表現している女性とは対照的で反対でリーダー的素養が染み出していました。そしてその女性は現在2022年に世界売上高一位に返り咲いた米国製薬メーカー日本法人でディレクターとして昨今のパンディミックとなった疾患に関わるワクチンに医療政策として関わっていました。当時のリーダシップは真であったと再確認しています。
ストレス耐性
日本企業では個々の目標や責任が不明確で、部門等の組織に役割と共に目標や責任が定められています。
一方、外資系企業では原則如何なる職種にも目標と責任が定められていて、その達成度等により評価されます。
そしてその多くは高い目標が設定され企業自身の成長に繋がります。
その一方で高いプレッシャーやストレスがかかることがあります。
よってストレスに強く、冷静に対処できる女性は頼りにされます。
私は外資系企業に勤めていてこれまで営業職の経験はありませんが、外資系企業の営業職は他の職種より相対的に高い目標が設定されがちです。それは当然企業の売上高に直結しますし日本法人の海外本社からの評価に直結するからです。
日本企業で減給となるのは懲戒処分を受けた時くらいでしょう。しかし外資系企業では営業職で目標を大きく上まれば、給与とは別途インセンティブを受け取りことができる一方で目標を下回った場合程度に応じて減給されます。所謂年収が大幅に下回ることがあります。
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学生時の就活では企業からの選考の手段として「履歴書」「エントリーシート」「言語系筆記試験」「非言語系筆記試験」「性格検査」「グループディスカッション・グループワーク」「面接」等多岐に渡る。
さて社会人となって転職活動するにあたり、まずは書類選考となるのは学生時の就活と変わらない。
しかし、この後のプロセスは企業によって大きく違いまた日本企業と外資系企業を比較しても差があるようです。
今回は特に転職活動おける筆記試験について日本企業と外資系企業を比較して説明していきます。
日本企業
人事部門の立場・役割
日本企業において新卒採用及び中途採用を人事部門が主管します(日本人の方には当然)。また社内の人材管理を一手に人事部門が行います。社内の部門から補充等の為に人材を中途採用する時は人事部門が様々な選考手段を使い候補者を選んで行きます。しかしある部門から補充を依頼されスキル・経験ある人材を採用するのですが、人事部門にはその専門分野に精通した人材は存在しません(その専門分野に精通した人材は、補充を希望する部門に存在するでしょう)。
アカデミックな背景への重視
日本企業は、学歴を重要視する傾向があり、筆記試験を通じて候補者の学術的な能力を評価しようとすることがあります。
一律な評価基準
日本企業では直接応募による候補者が多数選考される。
よって「言語系筆記試験」「非言語系筆記試験」は客観的で一律な評価基準を設定が容易なので用いられ易い。
大量の応募を受け付けることがあり、スクリーニングとして効果的に使われる。
スキルや専門知識の確認
特定の職種や業界において、候補者のスキルや専門知識を確認ことは候補者を選考する上で重要である。
しかし、人材採用を主管する人事部門にはそのスキルや専門知識を持ち合わせていない。
よって人事部門は他部門等の協力を得て、求人案件の要件を満たす事を確かめるべく筆記試験用問題を作成する。
筆記試験の慣習
筆記試験が日本企業の採用プロセスの一部として長い間行われてきたため、伝統や慣習として受け継がれているケースが多いです。
評価の客観性：
選考プロセスで求人を依頼した部門関係者等による面接を行うものの人事部門としては主管という立場から筆記試験を用いることで候補者の能力や適性を客観的に評価したいと考えています。
これは他部門からの主観的なバイアスを排除しやすくなります。
外資系企業
人事部門の立場・役割
大原則として予算は各部門に割り振られている。その中に人件費も含まれている。この事は、日本企業も同じと言われるでしょう。
しかし、外資系企業では限られた予算を有効に使う為に、中途で採用する人材獲得でさえ主体的に行動します。ある部門のマネージャーの組織に人材を補充しなければならない時、まず書類選考から始まり面接まで積極的にそのマネージャーは関わり選考をします。またその組織のディレクターも同様に関わることでしょう。その上でVPや採用されるポジション等によっては海外本社関係者との面接まで行われることでしょう。
ここまで人事部門は記載しませんでしたが、外資系企業における採用活動において人事部門はコーディネーターとなります。
ある部門から人材の補充を依頼され外部の転職エージェントまたは各種メディア等を用いて候補者を募り、その候補者を人材補充希望する部門に紹介する。また面接等開催場所の予約や日時アレンジの一切をコーディネイトします。
職務経歴書記載内容の理解と求人案件にある要件との適合性
候補者の履歴書・職務経歴書(日英両方)は、求人を依頼した部門のマネージャーまたはディレクター等で選考されます。
彼らにはその部門で必要なスキル・経験等を理解していますので、応募者の職務経歴書記載内容が補充したい人材の要件を満たしているか安易に判断できます。
またその職務経歴書等に記載されている内容の真偽について、面接での口頭質疑にて十分確認される。
学力等の選考は？
外資系企業日本法人の多くは学歴偏重ではありません(米国のある外資系企業海外本社の一部には人種差別や学歴偏重がある)。しかしながら外資系企業日本法人に転職を希望する候補者は一定以上の学歴がある。また出身大学等によりフィルタリングすることはない。基礎学力を問う筆記試験は行われない。
インタビューの充実
外資系企業は面接プロセスに力を入れ、複数回の面接やケーススタディを通じて候補者を評価することがあり、筆記試験よりも実際のコミュニケーション能力を見ることを重要視する傾向があります。
効率性の向上
筆記試験を省略することで、採用プロセスを迅速化し、有望な候補者を迅速に採用できるメリットがあるため、外資系企業はこれを選択することがあります。
筆記試験の制約
筆記試験は評価の制約があり、候補者の実力や適性を完全には評価できないことがあります。そのため、他の方法で総合的な評価を行うことが好ましいと考える外資系企業もあります。
まとめ
日本企業は人事部門が中途採用も主管している一方、手間をかけて筆記試験を行わなければ候補者を客観的に評価できない。
外資系企業は求人を希望する部門が人材採用に積極的に関わり主観的に人材を採用しているので筆記試験を省く場合が多い。ただし適性検査の実施率は高い。
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社会人となり10年以上が経過して、「確たる専門知識を得て成果も出せるようになった」という方の次ステップとして外資系企業への転職を考えることがあるでしょう。
またこのまま現職を続けても年功序列的文化は崩壊しつつあると言っても「現状先輩が多く在籍していて昇進できるのだろうか」と悩み、外資系企業への転職で活路を見出そうと考える方もいるでしょう。
日本企業と外資系企業とでは習慣や文化が大きく違い、それが外資系企業への転職希望者にどのように備わっているかで考え方に違いで出来、外資系企業に転職できる可能性にも影響してくるでしょう。
具体的に数例各々を対比した表現で示すと
集団 ⇔ 個人
画一性 ⇔ 多様性
継承 ⇔ 開拓
序列 ⇔ 抜擢
日本的 ⇔ 国際的
30代、外資系企業へ転職するに必要なスキルや経験
外資系企業が実力主義で、日本企業で成果が出せたからといって外資系企業でも活躍できるとは限らないようです。それは単に日本企業で出した成果のみでは評価されないということになります。
では改めて外資系企業への転職を成功させるためのスキルや経験について解説していきます。
また今回は30代という事で他の年代とは違った必要条件についても解説していきたいと思います。
英語力:
外資系企業日本法人には日本人社員と外国籍社員または海外法人からの出張者が多数います。
一方日本企業にもその企業のグローバル度等により海外から来客等があるでしょう。しかし、日本企業で海外からの来客に接する社員はごく一部でしかありません。
外資系企業で日本人同士日本語を使いコミュニケーションを取る事は一向に構わないが、会議等で一人でも外国籍の社員または来客等あれば英語のみがコミュニケーションとして許される。
このような環境の中、30代で外資系企業に転職するのであれば、最低限としてビジネスレベルの英語を使わなければならない。
また履歴書・職務経歴書等にはTOEICスコアで800点台以上でなければならない。
この800点台の意味合いは、同程度のリスニング・スピーキングがあるという前提で外資系企業は理解する。
余談ではあるが、
私の実体験として敢えて「英語力」に記載するが、30代前半に日本に進出して間もない外資系企業に入社した。入社第一週目に、マーケティング部門として担当製品がアサインされその場で日本法人GMから「来週から海外本社に行けるか？」と問われた。そこで「パスポートの確認をします」と答えたら、そのGMから叱責されてしまった。上司であるマーケティングのディレクターは、翌週イベントがあるので「早くても2週間後に海外本社へ」とフォローしてくれた。「パスポートの確認をします」と答えたものの私自身は自宅にパスポートがあるのは記憶していたが「有効期間満了日」の記憶が曖昧だったので上記のように答えたのだった。当日帰宅後、パスポートの記載事項を確認して、翌日マーケティングディレクターにいつからでも出張問題ない旨伝えた。先に書いたように翌週イベントがあったのでその次の週からしばらくの間海外本社出張となった。同じ外資系企業でも日本法人設立間もない事から迅速な対応が出来るように事前準備が必要なことが感じた経験であった。
国際的な経験:
外資系企業日本法人の企業規模に関わらず帰国子女が在籍している。彼ら帰国子女と日本で生まれ育った人材とでは考え方や文化が大きく違う。当然受けてきた教育や生活環境に影響される。
これらは優劣を判断できる事柄ではない。
しかしながら、外資系企業本社は日本にはなく、日本人は外資系企業本社に合わせることになる。
そこで学生時の留学経験または海外での勤務経験等があれば国際的な視野で物事に対応できることをアピールできるでしょう。
クロスカルチャーコミュニケーション:
日本企業で勤務しその企業がいくらグローバル化していても本社が日本にあり物事の多くを日本人が決めているのであれば「日本人」「男性」「40～50代」による画一的である。
一方、外資系企業に在籍する人材(全世界)の文化やバックグラウンドは様々である。このような社会では他人の年齢や性別を問わず相手を尊重し協力しながらコミュニケーションする能力が問われる。
日本的な単一方向のコミュニケーションは外資系企業では理解されず、双方向のコミュニケーションを行う。
このことは求人企業との面接でも面接官とのやり取りで転職希望者のコミュニケーション手段を含む能力が外資系企業で円滑にやり取りが行われるか評価されるでしょう。
分析力及び論理性:
現在全ての社員がPCを支給され所属する部門は違ったとしてもその活動で何らかのデータが存在する。そのデータを元にこれまでの活動を評価する為または今後の活動のプランニングの為にデータ分析能力が求められる。さらにそのデータ分析等を元にビジネス分析等のスキルが求められる。これらは部門または組織全体の意思決定に寄与できるでしょう。
私が20代にある産業機器に関わる企業に在籍時エンジニアリング部門に勤務していたがある疾患の影響で経営戦略部門へ異動となった。その経営戦略部門で私は各事業部門からデータを吸い上げ定期的に開催される事業部長会及び経営会議の資料を作成することとなった。特に私に役職と呼べるタイトルはなく異動前の私が所属した事業部長と会話は殆どすることがなかった。しかし経営戦略部門として資料を作成するデータを吸い上げる為に両手では足りない数の部門の部長職や課長職に日参してデータを吸い上げつつ、データ分析かつ経営者が見ても安易に理解しやすい資料作りに努めた。当然当時データ分析能力や経営者への適切な情報提供となるうるビジネス分析能力のスキルを磨き経験を積むことが出来た。また社内ではあったが、社内の様々なポジションの方々とコミュニケーションを取るために知恵を絞り円滑に進められたことは私にとって糧となった。現在であれば、ICT技術が当時に比べ格段に進化しているのでPC一台で瞬時にデータ分析等様々な経営会議資料用情報が出てくるでしょう。
話は本題に戻り、
また日本企業と違い外資系企業では物事を論理的に表現することが求められる。
ただ論理的と言われてもと思う方も多いでしょう。そういう方にはSTARメソッドを活用されることを勧めます。
STARメソッドのSTARとは「Situation（状況）」、「Task（課題）」、「Action（行動）」、「Result（結果）」の頭文字をとった言葉で、物事の始まりから終わりまでを論理的に説明ができます。
Situation, task, action, result
The situation, task, action, result (STAR) format is a technique used by interviewers to gather all the relevant information about a specific capability that the job requires
- Situation: The interviewer wants you to present a recent challenging situation in which you found yourself.
- Task: What were you required to achieve? The interviewer will be looking to see what you were trying to achieve from the situation. Some performance development methods use “Target” rather than “Task”. Job interview candidates who describe a “Target” they set themselves instead of an externally imposed “Task” emphasize their own intrinsic motivation to perform and to develop their performance.
- Action: What did you do? The interviewer will be looking for information on what you did, why you did it and what the alternatives were.
- Results: What was the outcome of your actions? What did you achieve through your actions? Did you meet your objectives? What did you learn from this experience? Have you used this learning since?
プロジェクト管理:
既に30代になっていれば様々な業務を任されているでしょう。そこで業務の状況を把握するにもプロジェクト管理を行っていた事でしょう。
外資系企業ではただプロジェクト管理ができれば良いのではなく、透明性高く瞬時にプロジェクトの計画、実行、監視、制御の状態を示さなければなりません。先の「分析力」同様にICT技術を自ら使いこなすことも必要となります。
リーダーシップ:
30代で外資系企業に転職を希望するのなら、求人企業としては専門性を持ったリーダーまたはマネージャーとしても入社することを前提に選考します。
例えばそのマネージャー職は、日本企業では課長職の相当しその権限を有する事と共に責任も発生いたします。
日本企業での課長職は年功序列的人事異動により30代で任命されることは少ないかもしれません。
しかし、外資系企業では実力と経験に応じたポジションが与えられますので、日本企業の人事システムと比較して論じるのは無意味となるでしょう。
ただし、外資系企業に転職するにあたり、外資系企業では今までのリーダーの経験の有無とその内容と成果、マネージャー又はそれ以上の上級職としての経験の有無とその内容と成果を確認し評価します。
日本企業ではそれらの経験が無くても「熱意」「意思」を評価する事もあるようですが、外資系企業では実際に経験した事に対してのみ「評価」されます。
イノベーションへの貢献:
日本では高度成長時より過去を継承することが第一でその上で新しい製品・サービス等様々な事柄を創造してきました。
しかし、現在世界では「日本の高度成長時」とは変化の速度が著しく違います。
よって外資系企業では如何なるポジションであってもイノベーションが求められます。
未だに日本企業には受け身な状態で業務を行っている人材がいるようですが、外資系企業では様々なポジションらが、イノベーションしていることで新製品・新サービスのきっかけとなり、より効果的(効率的)なプロセスが導入されています。
このようなイノベーションとなる転職希望者が経験した事例を示して、外資系企業へ貢献できることを示しましょう。
専門知識:
経理又は財務職等業界が変わっても通用する職種以外の方は同業界に転職する方が多いでしょう。
そこで業界の動向や求人案件に記載ある要件を満たす専門性については十分なる知識が備わっていることが大前提となります。
特にこれらの事について外資系企業との面接時に深く質問を受け、専門知識の有無について確認がある事でしょう。
私が30代後半にある外資系医療機器メーカーに入社した際、医療機器に関わる法規制が大幅に改正されたばかりでした。その改正について面接では当然のように詳細にわたり質問されました。また入社後すぐに私と私の部門と関わりのある他部門のマネージャーが海外本社に様々な関係部門と会議を行う為に出張しました。その時も関連法改正はホットなトピックでしたので質問が多々ありました(多くは想定されていたのでPPTでプレゼンのスライド作成済)。事前準備をしていたので問題なく海外本社関係者の質問に対して回答することが出来た。
自己啓発:
ここには敢えて「自己啓発」と示しましたが、外資系企業では「セルフスターター」という言葉があります。
日本企業では中途社員に対して「業務を引き継ぐ」「業務を教える」という言葉や行為が存在します。外資系企業では存在しません。
外資系企業では「業務内容」「目標」があり、「業務内容」については求人案件に記載されています。また「目標」は入社後すぐに決まります。
その「業務内容」を遂行する能力は既に備わっているという前提での採用ですが、どのようにやり「目標」を達成するかは「セルフスターター」の力量によります。
所謂「セルフスターター」とは自ら主体的に行動するということになります。受け身の行動は評価の対象外となるということです。
日本企業には上司等から指示されたことを忠実に実行するという方々がいますが、外資系企業で言う「セルフスターター」はその日本企業の真逆となります。
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年々、人材の流動化が欧米のように盛んになりつつある。但し欧米における人材の流動化と日本のそれとは大きくまだ隔たりがある。
それは20代等の社会経験の浅い年齢層が特徴的である。というのはキャリアを元にステップアップの転職ではなく、単に現状から逃避する為に職を変えるという労働条件の低下を招く行為が横行しているようです。
その背景には人材の流動化が社会構造として浸透しておらず、所謂終身雇用という日本企業の社内文化が維持されており、それ故にキャリアアップも所属する企業内という大変狭義の中で行われている。
そこで改めて日本企業からの管理職求人案件が少ない背景と40代等管理職がハイクラスへの転職は外資系企業の方が成功しやすい事を解説していきます。
日本企業からの管理職求人の少なさに影響を与える理由と背景
高齢化社会の影響:
日本は高齢化が進んでおり、中高年の管理職層も多く存在します。これにより、管理職ポジションがあまり空かない傾向があります。そのため、新たな管理職求人が限られていることがあります。
終身雇用文化の影響:
日本企業における終身雇用の文化が根強く、中高年の管理職が一度のキャリアで同じ企業に長期間勤めることが多いです。これにより、外部からの管理職採用が少ない場合があります。
昇進のスローペース:
日本企業は昇進がスローペースであることが多く、中堅層からの昇進が期待される事があります。そのため、外部からの中高年管理職の採用機会が限られることがあります。
ワーク・ライフ・バランスの重視:
近年、日本企業でもワーク・ライフ・バランスの重要性が認識されつつあります。管理職ポジションは責任が大きく、長時間労働が求められることがあるため、中高年層がその負担を選ばない傾向があることも影響しています。
事業の内製化傾向:
一部の大手企業は、業務の内製化を進めており、外部からの管理職採用よりも、社内からの人材育成に注力している場合があります。そのため、外部からの管理職求人が少ないことがあります。
ユニークな企業文化への適合性重視:
日本企業には独自の企業文化があり、その中で働くためには特定の価値観やスタイルへの適合性が求められることがあります。中高年の管理職候補者がその文化に適合するかどうかも重要なポイントです。
これらの要因により、日本企業からの管理職求人は限られていることがあります。一方で、外資系企業などでの転職を検討することで、新たなキャリアの可能性を広げることができるかもしれません。
40代の管理職が外資系企業での転職に成功しやすい理由と背景
先に解説した背景により日本企業からの40代以降の管理職求人案件は少ない。一方外資系企業は在籍する人材の年代に関わらず流動的である。
よって40代以降で外資系企業在籍未経験であっても日本企業の管理職に転職する事に比べ外資系企業のそれの方が可能性は格段に高い。
これまで外資系企業に在籍した事が無い方は、未知の外資系企業で働く事に自らハードルを高くしているかもしれません。
またグローバルにビジネスを展開している日本企業は多々あり、その日本企業で培ったスキルや経験およびそれに基づく成果があるのであれば、外資系企業でのキャリアアップしてみませんか？
グローバルな経験の評価:
外資系企業は国際的な展開が多いため、異なる国や文化での経験を持つ転職希望者が重宝されます。40代になると、これまでの経験が豊富で、国内外でのビジネス展開に貢献できるとみなされることがあります。
多様性への価値:
外資系企業は多様性と包括性を重視していることが多く、年齢や背景の異なる人材を積極的に採用する傾向があります。40代の管理職は、幅広い経験や洞察を持つため、組織内の多様性を高めるのに適しているとされます。
新たな視点の提供:
40代の転職希望者は、これまでのキャリアで培った知識や洞察を通じて、組織に新たな視点や戦略を提供できる可能性があります。外資系企業は競争が激しいため、新しいアイデアやアプローチを求めることが多いです。
特に現状を変革したい時、外資系企業が外部から人材登用することが多い。
英語力の活用:
外資系企業では英語が共通のビジネスコミュニケーション言語となることが多いです。グローバルにビジネスを展開する日本企業で活躍された40代であれば、基本的なビジネス英語スキルを既に持っていることが期待され、グローバルなチームと連携する際に役立ちます。
リーダーシップ経験の重視:
40代になると、多くの場合、リーダーシップ経験が豊富になっています。外資系企業はリーダーシップのスキルを重視することが多く、既に確立された管理スキルを持つ転職希望者は、組織内で重要な役割を果たす機会があります。
変革力の評価:
企業及び社会環境は常に変化していますが、特に近年は急速なデジタル化や技術革新が進行しています。40代の候補者は、これまでの経験を活かして変革に対応し、組織を先導する能力があるとみなされることがあります。
戦略的な思考:
40代になると、戦略的な思考やビジョンの構築能力が磨かれている場合が多いです。外資系企業は、将来の展望や長期的な目標を考え、組織を成長させることが求められるため、戦略的なアプローチが重要とされます。
これらの要因に加えて、個々のスキルや経歴、志向によっても転職の成功が左右されることを考慮してください。外資系企業での転職は、新たな挑戦と成長の機会を提供してくれる可能性が高いです。
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- 毎日沢山のメールが届いて処理できない！
- 出社して届いたメールの処理だけで、午前中が終わってしまう！！！
- 簡単なメッセージなら、電話でも良いのにメールが届く？？？
今回、上記の件を解決しましょう。
外資系企業では膨大な量のメールが飛び交っていると言われている。
実際、朝出社すると既に100件以上のメールが届いている事は珍しくない。
そんな事を聞いたあなたは、メールを処理する時間だけでも相当だろうと思うでしょう。
そんな状況を皆どのように解決しているのでしょう。
1日数百件のメールは当たり前
日本企業では同僚や上司等社内の社員のデスクに行き、打ち合わせをしたり相談したりすることは今も続いている良くある光景であろう。
外資系企業でも同様に同僚や上司等に相談することはあるが、非効率と思われる行為を避けがちなビジネスマンは殆どのコミュニケーションをメールで済ませることが多い。
よって海外本社、海外事業所および日本法人社内からのメールは日本企業とは比較にならない程多い。
当然電話での無駄話も時間節約の為に避けるかもしれない。
というのも日本企業にありがちなノンビリした雰囲気で仕事出来るほど暇ではない。限られた時間を有効に使って皆業務に取り組んでいる。
タイトルが重要、そして自分宛以外のメールに時間を掛けない
朝、会社に出社してPC起動してメールの受信フォルダに新着メールが100件以上あることは日常的なことだ(現在はスマホのメールアプリと同期がとれているので24時間いつでも受信・返信可能)。
この膨大なメールを普通に処理していたら、それだけで膨大な時間を要する。
よって自分宛で無いメールは処理しない。担当外のメール等は他者に転送する。優先度の低いメールは空いた時間に処理する等ルールを定め効率よくメールを処理していく。
その中でメールの本文を見て優先度を判断していない。メールのタイトルと送信者によって優先度を判断することが多い。
敢えて言えば、どうでも良いメールは読まれることも無く削除される。実は外資系企業では普通のことだ。
そう、価値の無い物は用無しだが、メールさえも無用な扱いを受けることがある。
電話せずにメールで
未だにメールを見てその内容に応じて電話をするビジネスマンがいるか不明だが、外資系企業においてメールに関わることで電話するビジネスマンはメール黎明期でさえ無かった。
そのことでメールの受信数が多少増えるが、電話を受ける時間が減るので結果的に効率よくメールの処理が進む。
海外から色んなメールが飛び交う
海外本社の関係者を始め業務に関係する様々な社員等からのメールが飛び交う。
深夜就寝中にスマホで受信したメールの重要度によっては起きて即メールに対してアクションを起こす事は至って普通の出来事だ。
それはお互いどこに居てもメールの送受信が出来るこの現在の環境が作り上げたものだ。
しかし、休暇中はその旨メールシステムにて相手に分かる様になっているが、日本法人社員だけは何故か密かにメールを休暇中でも確認している。
まとめ
現在、スマホ等使えば24時間いつでもメールの送受信できるが、メールに振り回されない為に(大変緊急度が高いメールは除く)朝出社時には自分で決めた時間内(30分から1時間)に優先度の高い順にメールを処理していく。
また日中メールが来るたびに対応していたら、業務の処理が進まないので緊急度が無いメールタイトルに対しては即対応せず、自身の業務処理を優先させる。
そして午後の決まった時間にまとめてメールを処理する。
このように常時メールに振り回されるのではなく、メリハリをつけてメール処理をする。
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私は新卒時から外資系企業で働き始め、その後数回の転職を経験したことから外資系企業といっても本社が欧州にあるのかまたは米国でも東海岸なのか西海岸なのかでも社内の雰囲気が違い、例えば服装を大きく変わる。また日本法人内でのコミュニケーションでの英語頻度は、同じ外資系企業という括りであっても様々であった。
しかし共通して言える事は日本企業のように社内ローテーションによる人事異動はなく、各々専門分野を持ちそのスキルと経験に基づいたポジションに就いている。
ご承知の通り、外資系企業への転職において、英語力は一般的に重要な要素とされていますが、必ずしも全ての職種で英語力が必須というわけではありません。
英語力が無くても内定を得られる可能性のある職種とその理由をいくつか挙げてみましょう。
国内向け営業職:
外資系企業の多くは本社以外に海外現地法人があり、日本法人は日本国内市場を主なターゲットとしています(企業規模等によりAPAC本社を日本に設立している場合あり)。
営業職には営業部門責任者や各地方エリア等マネージャーもいれば実際の地方顧客を担当する営業職が存在します。
営業部門責任者に英語力が要求される事は当然ですが、地方エリア等マネージャーは、その外資系企業の日本法人の規模や組織又は海外にある本社とのコミュニケーション頻度等により英語力の要求度が変わってくる。
一方、地方顧客を担当する営業職の多くは日常業務を行うにあたり英語を使うことがない。例え海外の本社から日本法人へ出張等した際、地方営業所等に立ち寄ったとしても営業所等を管轄するマネージャー以外は英語でのコミュニケーションが出来ないという前提で海外の本社社員には通訳できる社員をアテンドさせるだろう。
ということで、国内向け営業職には採用にあたり英語力は重要視されないでしょう。
しかしながら、将来マネージャー職等の昇進を希望するのなら英語力はそのポジションに沿ったレベルで要求されるでしょう。
アシスタント職:
高度な英語力が求められないアシスタント職もあります。上司や同僚のサポート、スケジュール管理、電話応対などを通じて、英語力よりもコミュニケーション能力や組織力が求められることがあります。
特に地方営業所等の営業部門アシスタント職には英語力は求められないでしょう。
人事（HR）職:
人事部門では、社内コミュニケーションや採用活動、労務管理など、主に日本国内での業務が中心です。英語力はあくまで補助的な要素となることが多く、特に日本国内向けのポジションでは、英語よりも人間関係の構築や法律知識が重要です。
但し、日本法人の規模によっては人事部門が少人数で全ての業務をカバーすることがある。このように少人数だと海外の本社と英語を使い日常的にコミュニケーションすることになるでしょう。
まとめ
20代で外資系企業に営業職で転職を希望する場合、中途採用にあたり英語力が採用の可否判断材料とはならないでしょう(英語力があるに越したことはない)。
その他にアシスタント職または人事職にも同様な可能性があるが、営業職の方が求人案件の絶対数が多いので「営業職」を希望するのであれば若い20代にチャレンジしてみましょう。
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30代での外資系企業への転職は？
日本企業のグローバル化が進んでいるとは言え、未だ年功序列を意識した文化や生え抜き社員の育成で各々のスキルアップを図っています。一方、ご承知の通り外資系企業は、実力と成果主義であり、中途採用には即戦力となる人材を求めています。
よって外資系企業ではそのような雰囲気に順応でき、スキルと経験を持った人材を歓迎します。
そのため、スキルと経験を持ち合わせた30代を積極的に採用しています。
外資系企業は30代の採用に積極的！
リーマンショックや新型コロナウイルスに流行等により日本企業は新卒または第二新卒の採用の停止または半減をする日本企業が多く見られました。
しかし、その後ビジネス展開の為に社内の年齢構成を整えるべく層の薄い年代の人材をキャリア採用として積極的に補充しています。
外資系企業の日本法人の多くは日本に固定資産を保有しない一方日本法人に負債はなく、人的投資が積極的に行われています。特に30代でリーダーシップが期待でき、スキルや経験があり且つ成果ある実績を持ち合わせたマネージャークラスの人材確保には積極的です。
外資系企業への転職への成功
昨今、転職に関するメディアでの報道や転職に関わる転職エージェント(人材紹介会社)のメディアへの露出が拡大してきました。
現在も現職を退職して未経験の分野に挑戦する社会人がいますが、この記事のタイトルにあります通り「30代初めての外資系企業への転職成功への道」ですので、所属する組織を変えることがあってもこれまでのスキルや経験を活かした職を別の組織で得るという前提で解説していきます。
目標の設定…スキル・経験の棚卸
多くの転職希望者は、転職にあたり履歴書及び職務経歴書(日英両方)の作成にあたるでしょう。
ご承知の通り履歴書は決まったフォームに必要事項を記載すれば良いのですが、職務経歴書には決まったフォームはなく、転職希望者の特徴が示されます。
まずは、最初が肝心となります。
あなたが30代だとして新卒後10年前後の社会人経験を経ています。単に現職の職務内容に限定して転職活動としての目標とする職種ではなく、しっかり10年前後の社会人経験の棚卸をしましょう。
例え新卒後同じ企業で働いていたとしても10年前後の社会人経験であれば複数以上の職務内容に就き、スキルを身に付けた上で経験をすることで然るべき成果を出したことでしょう。
その10年前後の社会人としての成果を元に今後始める転職活動としての目標となる職種やポジションを設定しましょう。
スキル・経験の自己評価
日本企業では社会人としての経験やそれに基づく成果を謙虚に表現しがちです。
しかし、外資系企業ではしばしば、転職希望者のこれまでのスキルや経験を高く評価する傾向があります。それは文化の違いが影響していますが転職希望者のこれまで身に付けたスキルや経験が変わる事は一切なく、日本企業と外資系企業での評価の違いを誤解しないようにしましょう。
その上で、設定した目標である職種を得るために、武器となるあなたのスキルと経験とそれに基づく成果を示しご自身で評価しましょう。
そして、現在その評価に基づき、外資系企業で新たにポジションを得るに至ら過ぎると判断すれば、敢えて今後数年以内に未熟なスキルや未経験分野または然るべき成果を備えて転職活動をスタートするようにしましょう。
転職エージェントの複数選定
転職エージェントの利用には賛否があるでしょう。ご承知の通り、転職エージェントは求人企業からの依頼を受け、求人案件に見合った人材を発掘して、その人材を求人企業に紹介することを生業としています。
転職経験者の中には、「転職エージェントを利用するにあたり登録料の支払いがあった」等の苦情がありますが、それは転職エージェントが並行してコンサルティング業務を行っている場合がありそのコンサルティングに関する登録料です。
転職エージェントを本業としている企業は、転職希望者から一切費用の請求はありません。
また20代等で未経験分野でも再就職可能な求人案件は広く様々な求人媒体に掲載されており、手間をかけて転職エージェントを利用する必要はないでしょう。
さて、「30代初めての外資系企業への転職成功への道」では転職希望者のキャリアは、外資系企業が求めるマネージャークラス以上かもしれません。またはリーダークラスのスペシャリストかもしれません。
このような求人案件の多くは非公開案件として転職エージェントが求人企業から依頼されており、転職エージェント自ら人材を発掘しています。その行為は俗にいう「ヘッドハンター」が行うヘッドハンティングです。
また転職エージェントにも日本企業と海外から日本に進出している外資系企業があります。更に一般消費財を扱うデパートのように広範囲の業種および職種を扱う転職エージェントがある一方で一般消費財でもある商品のみを扱う専門店があるようにある特定の業種または職種を扱う転職エージェントがあります。
その上で転職エージェントと転職希望者との相性等ありますので複数登録(推奨: 3～5社)して転職活動を行いましょう。
言語スキル
多くの外資系企業では英語が公用語となっています。しかしながら、外資系企業であっても職種やポジションによって求められる英語コミュニケーション能力に違いがあります。
例1: 20代で地方営業所勤務営業職かつ上司は現地地方営業所マネージャーの場合、製品やサービスに関する資料等は英語で記載されている事はあっても日常的に英語を使いビジネス環境ではないかもしれません。
例2: 20代日本法人本社勤務財務職かつ上司は日本法人本社勤務財務部門マネージャーまたはディレクターの場合、上記例1:同様にキャリアは浅い。しかしながら海外本社担当部門等へのリポート作成、会議等に英語能力(コミュニケーション、読解力、文章作成等)が求められ日常的に英語を使うビジネス環境となるでしょう。
そうした中、「30代初めての外資系企業への転職成功への道」としては帰国子女のような英語力を求めませんが、リーダークラスのスペシャリストまたはマネージャークラス以上の求人案件の要件を満たすには最低限としてビジネス英語に不自由しない事が求められます。
また目安としてTOEICスコア800点を超えましょう。これはあくまでも目安です。
実例としてTOEICスコアが900点以上あり外資系企業の面接を受けたところ面接官が外国籍社員で全く英語コミュニケーションが取れず面接をパスしなかった転職希望者がいました。(私が在籍していた外資系企業への転職希望者の例、TOEIC等ペーパーテストは出来るが、ビジネスで英語コミュニケーションの経験が皆無だった)。
実例2としてTOEICスコアは600点台で上記同様外資系企業の面接を受け面接官である外国籍社員と何ら支障なく英語コミュニケーションが出来、面接をパスした。(上記同様に私が在籍した外資系企業への転職希望者で学生時英語を余り学ばなかったが、社会人として多々海外出張かつ日常的に英語コミュニケーションを行う職種であった為に外国籍社員とのコミュニケーションに支障がなかった。)
日常的に英語を使うビジネス環境は、所属する企業から与えられたポジション等によって左右されるが、TOEIC等のスコアは業務時間外に通える語学学校でテクニックを学べば短期間にスコアアップが出来る。
よって、TOEICスコアが低い転職希望者は、語学学校を利用する等で短期間にスコアアップして「30代初めての外資系企業への転職成功への道」のハードルを下げるようにしましょう。
また、転職希望者であるあなたが、現職と同業界への転職であれば業界内で使われる英語での専門用語も転職活動と並行して学んでおきましょう。
私が在籍した外資系企業の一つに医療機器メーカーの日本法人がありました。その医療機器メーカーでは心臓血管外科等で取り扱われる医療機器のビジネスをしていましたが、例えば「血管」を一般的な辞書で検索すると「blood vessel」又は「vessel」と検索できます。しかし、国内外問わず心臓血管外科等の診療科では「血管」を英語では「vascular」と示し、また「動脈」や「静脈」は別の英単語で表現します。このように同業界への転職であれば英語での専門用語を知る環境にあるので事前に学んでおきましょう。
柔軟性と適応力(順応性):
外資系企業は環境がダイナミックで、変化に柔軟に適応する能力が求められます。
日本企業では部門やプロジェクト等に多数の人材が関わり細分化され社員一人一人の責任や担当範囲が不明瞭な事が少なくありません。
外資系企業も世界規模では多数の人材が働いていますが、日本法人のみに限定して考えると日本企業に比べ大変フラットな組織構成で私がある外資系企業日本法人で部門責任者をしている時日本法人での上司は日本法人の代表でしたが、担当部門の上司は海外にある本社に在籍するVPとなります。日本企業と違い、外資系企業日本法人トップや海外本社の経営陣は、日本人の想像以上に簡単に入れ替えとなります。その後新日本法人トップや海外本社新経営陣の方針に沿うよう様々なところでアジャストできる能力が求められます。
このような背景から転職希望者が応募した求人案件のポジションが高ければ高いほど柔軟性と適応力(順応性)が求められます。
この事は面接時に面接官からケーススタディとして課題を与えられ柔軟性や適応力(順応性)を判断されるでしょう。
更にケーススタディを含め説明等を求められた時、論理性も同時に判断されるでしょう。
その時は必ずSTARメソッドを使いましょう。
STARメソッドのSTARとは、「Situation（状況）」、「Task（課題）」、「Action（行動）」、「Result（結果）」の頭文字をとった言葉で、このテクニックを使えば、面接官の質問や本質から逸脱することなく大切なことを答えることが出来ます。
グローバルマインドセット(多様性、ダイバーシティ)
日本企業は未だに日本人のみ、男性ばかりで思考も単一で異論を嫌う文化が残っています。
一方、ご存知の通り外資系企業は多様な国籍や文化を持つ人々が集まる場所です。異なるバックグラウンドを尊重し、協力する姿勢が求められます。転職希望者であるあなた自身のグローバルマインドセットをアピールすることで、チームでの貢献が期待されるでしょう。
この多様性が日本社会にない新しい発想のもと新時代を培っています。
自己マーケティングの強化
転職活動においては、日本企業では求人企業と転職希望者に上下関係が生まれ面接の場においてもその上下関係の雰囲気を感じながら面接が進んで行きます。
しかし、外資系企業では求人企業と転職希望者は至って対等です。
よって転職希望者自身を適切にアピールすることが重要です。履歴書や職務経歴書を充実させるだけではなく、特に面接時に過去の実績や成果を明確にアピールしましょう。
そして転職希望者がより価値があり魅力ある人材と求人企業に示すことが大切です。
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